La data cadre le risque, elle ne supprime jamais l'incertitude

Qu’est-ce que le football représente pour vous ?

Je pense que ma vision sur le football a beaucoup évolué ces dernières années. Quand on ne travaille pas dans ce milieu, le football est d’abord une passion. On le voit avec les fans dans les stades en Allemagne, en Angleterre, ou en France, à Marseille et à Paris, par exemple : c’est l’émotion qui prime.

Je pense qu’on garde ce fond-là quand on en fait son métier, mais ce n’est plus seulement une passion. C’est même devenu difficile pour moi d’être « fan » d’un club spécifique car je travaille avec énormément de clubs et de joueurs différents. Ma passion a changé de nature. Avant, j’étais un vrai supporter de Manchester United : je suivais leurs matchs, leurs recrues, leur scouting, etc.

Aujourd’hui, ma passion s’est plutôt tournée vers la question suivante : qu’est-ce qui est possible dans le football ? Pourquoi cette question ? Parce que ce que l’on réalise très vite en entrant dans ce milieu, c’est que les clubs sont des entreprises énormes, mais dont le fonctionnement n’est pas forcément optimal. Pour moi, le football représente donc aujourd’hui un terrain où il y a encore une marge de progression immense.

Lorsqu’on compare le football au monde de l’entreprise ou à d’autres sports, on s’aperçoit qu’il est encore très loin derrière sur certains points, notamment sur l’utilisation de la data.

C’est pour cela que, pour moi, c’est aujourd’hui autant une passion qu’une opportunité. C’est l’opportunité d’essayer d’aider les clubs dans leur manière de travailler, mais aussi d’accompagner l’évolution des aspects liés au coaching. Même s’il y a des coachs de très haut niveau, il y a toujours des façons de s’améliorer.

Le mot « passion » revient systématiquement lorsqu’il est question de football. Néanmoins, si la passion est souvent le moteur initial, c’est la compétence qui apporte de la valeur, surtout dans un milieu aussi exigeant que le football. En d’autres termes, la passion seule ne suffit pas. Vous avez contribué au développement de Statsbomb dès ses débuts (aujourd’hui Hudl), l’une des entreprises qui a favorisé la généralisation de l’utilisation de la donnée par les clubs. Comment avez-vous vécu cette transition : passer du statut de passionné à celui d’acteur ayant un impact réel sur la manière dont les clubs et les professionnels analysent aujourd’hui le jeu ?

Tout d’abord, j’ai plutôt un background “data”, qu’un background football. Comme beaucoup, j’ai joué au football à l’université et j’en avais une perception très classique, celle d’un fan. Avec le recul, je me rends compte que je ne me posais pas forcément les bonnes questions.

Par exemple, lorsqu’un joueur se trouvait aux abords de la surface, j’étais le premier à crier « Tire ! », comme tout le monde dans les tribunes. Le premier grand choc a été de réaliser que la réalité du football est souvent très éloignée de l’image que l’on s’en fait. J’ai été « gâté » en grandissant avec des joueurs exceptionnels comme David Beckham ou Paul Scholes et je me rappelle encore du but de Scholes contre le Barça qui envoie Manchester United en finale, ou du coup franc de Cristiano Ronaldo contre Portsmouth à 30 ou 40 mètres. 

Ce sont des moments marquants qui s’ancrent dans notre mémoire. Mais le problème, c’est qu’on finit par croire que ces exploits sont la norme, alors qu’ils sont l’exception statistique.

« Comme beaucoup, j’ai joué au football à l’université et j’en avais une perception très classique, celle d’un fan. Avec le recul, je me rends compte que je ne me posais pas forcément les bonnes questions. »

On se souvient de ces coups d’éclat, mais on oublie souvent les buts inscrits dans les six mètres. On occulte parfois tout le contenu d’un match parce qu’un seul instant nous a marqué. Pour moi, la première étape a donc été de comprendre véritablement la logique du jeu. Cela m’a ouvert les yeux.

Quand j’ai rejoint Statsbomb et que j’ai eu accès à cette masse de données, l’une de mes premières missions, alors que j’étais stagiaire, consistait à produire des analyses pour les réseaux sociaux. Je cherchais à voir ce que je pouvais tirer de ces chiffres. En regardant précisément d’où les buts étaient marqués, j’ai eu un déclic : « D’accord, je comprends mieux. »

J’ai alors réalisé que lorsque je jouais moi-même, à deux ou trois mètres de l’entrée de la surface, j’avais tendance à tirer systématiquement, même avec quatre défenseurs devant moi et de meilleures options de passe disponibles. En regardant les données, j’ai compris que ce tir, je n’allais le marquer qu’une fois sur cent. Je me suis alors dit qu’il était peut-être temps de changer ma manière de jouer, et surtout, ma manière de voir le football.

Et pourtant, je n’étais même pas un bon joueur. Néanmoins, des joueurs bien meilleurs que moi, passés par des académies, ont également cette perception. En regardant le football professionnel uniquement avec mon œil de supporter, je manquais cruellement de connaissances réelles sur le jeu. Cette prise de conscience a été le véritable point de départ de ma transition.

Comme c’est une passion, j’avais soif de tout apprendre. Ma première année a été une suite de découvertes sur ce qu’il était possible de faire en termes d’analyse pour comprendre quels styles de jeu fonctionnaient réellement.

Par exemple, quand je jouais latéral droit et que j’étais en position de centrer, je centrais. C’était un automatisme. Mais en étudiant les données, puis en observant des entraîneurs comme Pep Guardiola ou aujourd’hui Mikel Arteta, on remarque qu’ils ne centrent presque jamais de manière aléatoire. C’est un détail dont je ne m’étais jamais rendu compte étant plus jeune. C’est ainsi que l’on commence à se forger une nouvelle idée du football : non plus basée sur des habitudes, mais sur ce qui marche vraiment sur le terrain.

« Ma première année a été une suite de découvertes sur ce qu’il était possible de faire en termes d’analyse pour comprendre quels styles de jeu fonctionnaient réellement. »

Le football est toujours une passion, mais la différence, c’est que j’ai enfin commencé à comprendre réellement le sport que je suivais depuis toujours. Cette transition a été passionnante. J’ai eu la chance d’évoluer dans une structure extrêmement innovante, en étant entouré de personnes extrêmement compétentes.

Nous partions d’une base solide avec un CEO (Ted Knutson) issu du milieu des paris sportifs, qui avait déjà travaillé pour des clubs comme Brentford ou Midtjylland. Il avait notamment conçu un manuel sur les coups de pied arrêtés pour Midtjylland qui avait contribué à leur permettre de remporter le titre au Danemark.

J’étais donc au cœur d’un environnement où les gens n’hésitaient pas à bousculer les idées reçues de certains anciens professionnels qui voulaient que le football reste figé tel qu’il était 30 ans auparavant. J’ai intégré une entreprise qui était littéralement en train de redéfinir la manière dont on perçoit ce sport. Au fond, cette transition a été un immense processus d’apprentissage pour découvrir, enfin, une autre perspective sur le football.

C’est un aspect assez contre-intuitif que vous soulignez : vous arrivez dans ce milieu avec des compétences initiales centrées sur la donnée, alors qu’on a souvent tendance à penser qu’il faut d’abord avoir pratiqué ou qu’il faut posséder une connaissance traditionnelle de l’activité pour être jugé compétent. Or, dans votre cas, c’est l’inverse : c’est à travers vos compétences associées à la données que vous avez construit, par la suite, votre expertise du football. Comment avez-vous géré ce paradoxe ?

C’est sans doute ce qui me permet aujourd’hui d’avoir une approche différente et de me démarquer lorsque j’échange avec un club ou un joueur : ma base de réflexion n’est pas la même.

Je me suis d’abord demandé: « Qu’est-ce qui est réellement vrai dans le football ? », ce qui m’a amené à analyser les tirs, puis j’ai questionné tout le reste. Je me suis rendu compte que beaucoup de principes que je pensais fondamentaux étaient en réalité erronés. Cette volonté de questionner systématiquement les bases du jeu et d’avoir une autre perspective à travers les chiffres m’a permis d’évoluer très rapidement.

Mon parcours a facilité cet apprentissage, notamment à travers mon passage chez Statsbomb. Cela m’a permis d’échanger avec des clubs du monde entier. J’ai pu écouter des coachs et des scouts, comprendre leur méthodologie et leur regard sur le jeu, tout en me permettant parfois de confronter leurs certitudes à la donnée. 

« Cette volonté de questionner systématiquement les bases du jeu et d’avoir une autre perspective à travers les chiffres m’a permis d’évoluer très rapidement. »

Je me souviens précisément d’une discussion avec un entraîneur de National League (5 ème division anglaise). Il remettait en question nos données car elles ne correspondaient pas à ce qu’il percevait sur le terrain. Cela illustre un problème majeur : sans la donnée, il est difficile de confirmer qu’une impression visuelle est objective.

Face à une contradiction entre son intuition et les chiffres, un professionnel peut réagir de deux manières. La première consiste à rejeter la donnée par principe. La seconde, bien plus productive, consiste à chercher pourquoi il y a un désaccord. Cela ne signifie pas forcément que l’œil du coach fait défaut ; c’est parfois le modèle de données qui est incomplet.

« Cette expérience m’a permis de construire une passerelle entre la rigueur statistique et les problématiques concrètes du terrain »

Cependant, cela révèle aussi souvent nos propres biais cognitifs. L’exemple du tir lointain est frappant : notre cerveau a tendance à mémoriser les buts spectaculaires, mais il occulte systématiquement les centaines d’échecs qui les ont précédés. 

C’est un réflexe humain : on oublie les cent échecs, mais on garde en mémoire le tir qui finit au fond des filets parce qu’il a créé une émotion, un résultat. C’est là que j’ai eu une chance immense : en échangeant avec autant de professionnels, j’ai pu comprendre leur raisonnement, même lorsque nous n’étions pas d’accord.

Ces discussions m’ont appris à identifier les questions essentielles à poser. Finalement, cette expérience m’a permis de construire une passerelle entre la rigueur statistique et les problématiques concrètes du terrain. C’est ce mélange d’écoute et de remise en question qui a véritablement forgé ma méthode de travail.

Je vais vous poser une question que vous aimez généralement poser vous-même : quel est l’objectif de l’utilisation de la donnée dans le football ?

C’est une question que j’aime énormément poser. Je commence d’ailleurs toutes mes interventions par celle-ci. Je l’ai posée au Brésil, en Angleterre, ainsi qu’en France. Parmi toutes les personnes à qui j’ai posé cette question, une seule a répondu : « C’est pour gagner des matchs. »

Cette personne, c’était Juliette Demoly (Chief Data Officer – PSG). Et pour moi, ce n’est pas un hasard si elle est dans un club de ce standing. Le fait qu’elle soit la seule à identifier immédiatement l’objectif final montre une clarté d’esprit différente. Car au fond, tout ce que l’on entreprend dans le sport de haut-niveau doit servir à améliorer la performance sur le terrain et à gagner.

« La data, l’analyse vidéo, le scouting ou même le marketing forment un tout cohérent. L’unique finalité est de gagner plus de matchs pour, au bout du compte, satisfaire les supporters »

Si l’on prend l’exemple récent de Manchester United, Jim Ratcliffe a annoncé des coupes budgétaires importantes. Pourquoi ? Pour assainir le business, afin de pouvoir réinvestir dans de meilleurs joueurs et un meilleur effectif pour, in fine, gagner des matchs. Dans n’importe quel secteur, l’analogie est la même. 

Pour moi, il n’y a pas de cloisonnement : la data, l’analyse vidéo, le scouting ou même le marketing forment un tout cohérent. L’unique finalité est de gagner plus de matchs pour, au bout du compte, satisfaire les supporters. C’est la base de tout. Chaque action doit avoir un but précis. C’est d’ailleurs ce qui est parfois frustrant lorsqu’on observe certains clubs : ils utilisent la donnée sans direction claire. 

On pourrait me rétorquer qu’au niveau des académies, la data sert au développement des joueurs plutôt qu’à la victoire immédiate. Mais pourquoi développe-t-on de meilleurs joueurs ? Pour que, demain, ils soient capables d’influencer le cours d’un match et de le gagner. À long terme, l’objectif reste donc strictement le même.

La communication de la donnée est un aspect fondamental. Quelle est, selon vous, l’approche la plus adaptée pour effectuer cette communication auprès d’un entraîneur principal ?

C’est une question fondamentale. Si l’on travaille au sein d’un club, c’est une question que l’on doit se poser chaque saison : « Comment puis-je mieux communiquer avec mon entraîneur ? » C’est d’ailleurs exactement le même défi pour l’analyse vidéo.

Pour y répondre, il faut revenir un cran en arrière : si nous utilisons la data pour gagner des matchs, alors ma communication avec le coach doit servir cet objectif précis. C’est le point de départ indispensable. Trop souvent, on communique pour simplement montrer son travail ou son analyse. Mais est-ce que le coach a besoin de voir toute l’analyse ? Probablement pas.

L’enjeu est de comprendre la finalité. Imaginons que j’aie étudié le prochain adversaire et produit un rapport de 100 pages. Si je présente ces 100 pages au coach, il ne les lira jamais. Mon rôle est d’extraire les deux ou trois éléments clés dont je suis convaincu qu’ils aideront l’entraîneur à mieux préparer la rencontre ou l’équipe à remporter le match.

Imaginons un cas concret : j’ai remarqué qu’à la relance, lorsque tel défenseur central  est pressé sur un pied spécifique, il a tendance à perdre le ballon dans une zone dangereuse. Les données montrent que c’est arrivé trois fois cette saison, menant à des transitions qui auraient pu se terminer par un but. Si nous avons les moyens de le presser dans cette zone précise, nous devons être prêts à exploiter cette récupération immédiate.

« Communiquer la donnée, ce n’est pas forcément « montrer » de la donnée au coach. C’est lui soumettre le résultat actionnable de l’analyse. « 

C’est une information utile qui aide concrètement le coach pour son match. Mais pour répondre à votre question sur la manière de communiquer : si je ne montre que des graphiques ou des chiffres bruts à l’entraîneur, il va me demander ce que cela signifie concrètement sur le terrain.

Communiquer la donnée, ce n’est pas forcément « montrer » de la donnée au coach. C’est lui soumettre le résultat actionnable de l’analyse. S’il souhaite ensuite approfondir et demande : « Comment en es-tu arrivé à cette conclusion ? », c’est à ce moment-là que je peux proposer une analyse statistique plus poussée pour appuyer mes propos.

C’est la même logique pour le post-match ou pour l’aspect physiologique et la prévention des blessures. Est-ce qu’un entraîneur a besoin de savoir que si l’on augmente la charge de travail de 43 %, le risque de lésion augmente de 77 % ? Non. Ce qu’il doit savoir, c’est : « Attention, ce joueur ne peut jouer que 60 minutes demain. »

On lui transmet une recommandation claire : « Ce joueur a déjà cumulé 3 000 minutes, il faut surveiller sa charge. » Libre à lui de prendre la décision finale, mais notre rôle est de lui fournir le résultat de l’analyse, et non de l’encombrer avec tout le processus qui nous a permis d’y arriver.

La donnée est donc un support qui aide à générer des hypothèses et à structurer des raisonnements pour faciliter la prise de décision du coach. C’est donc un outil d’aide à la prise de décision.

C’est exactement cela. Pour moi, une communication efficace avec le coach repose sur trois piliers fondamentaux :

1. Connaître son interlocuteur : Il faut comprendre avec qui l’on parle. Normalement, après quelques mois de collaboration, on sait comment l’entraîneur préfère recevoir l’information. Est-il visuel ? Préfère-t-il les échanges informels ou les rapports structurés ?
2. Définir l’objectif : Pourquoi est-ce que je lui parle à cet instant précis ? Quel est le but recherché ? Si l’on montre une analyse simplement pour « montrer que l’on a travaillé », le coach oubliera l’essentiel et tout l’effort fourni sera perdu. Il faut toujours avoir une intention claire derrière chaque partage.
3. Choisir le message : C’est sans doute le plus important. Je commence par faire un « zoom in » sur la masse de données pour identifier ce qui est réellement significatif, puis je fais un « zoom out » pour ne livrer au coach que la conclusion stratégique.

En résumé, il s’agit de ne transmettre que le message qui aura un impact réel sur la performance. »

Comment appréhendez-vous concrètement le processus d’analyse ? Lorsqu’une problématique émerge sur le terrain, comment passez-vous de l’observation à la résolution ? Pourriez-vous illustrer votre cycle d’analyse — de la détection d’un problème à la génération d’hypothèses — et la manière dont vous bouclez ce processus pour aboutir à une solution concrète ?

Le point de départ dépend de mon niveau de connaissance préalable. Si j’ai déjà visionné le match, mon observation va guider mon exploration des données. En revanche, si je connais moins l’équipe, je commence par une approche purement statistique. Ce sont deux points d’entrée différents, mais la finalité reste la même.

L’essentiel, c’est de détecter des « outliers », des anomalies par rapport à la norme. Tout mon travail commence par une phase de comparaison. Je vais, par exemple, observer une équipe dont les Expected Goals (xG) et le volume de tirs sont dans la moyenne, mais dont la qualité moyenne des tirs (xG per shot) est soit exceptionnellement basse, soit très élevée.

« J’utilise la donnée pour isoler un signal intéressant, puis la vidéo pour décrypter le mécanisme, afin de proposer au coach une stratégie concrète pour le match de la semaine prochaine. »

Si je remarque qu’une équipe tire très peu mais génère des occasions de très haute qualité, ou qu’elle surperforme ses xG de manière constante, cela déclenche une alerte. Je me dis : « Il se passe quelque chose ici. » C’est ce signal qui me pousse à creuser davantage pour comprendre pourquoi ils ont le volume de tirs le plus bas du championnat tout en restant dangereux.

Si je constate que cette équipe génère peu de tirs mais que leur qualité (xG per shot) est très élevée, cela m’indique une intention claire : ils se focalisent sur la création d’opportunités nettes. Dès lors, mon analyse change de dimension : comment créent-ils ces occasions ? Est-ce par des centres en retrait ? En transition rapide ? Ou par une longue phase de possession à la manière d’un Manchester City pour débloquer le bloc adverse ?

Une fois que j’ai identifié leur mode opératoire, je pousse la recherche plus loin : quelles équipes ont réussi à les neutraliser cette saison ? Je vais isoler les matchs où leur adversaire a su limiter cette création d’opportunités de haute qualité.

« Il faut également être honnête : parfois rien de flagrant ne ressort de l’analyse. Et ce n’est pas grave. On ne peut pas, et on ne doit pas, chercher à influencer chaque instant du jeu. »

L’objectif est d’apprendre de ceux qui ont trouvé la solution pour stopper cette équipe. C’est un véritable processus de recherche : j’utilise la donnée pour isoler un signal intéressant, puis la vidéo pour décrypter le mécanisme, afin de proposer au coach une stratégie concrète pour le match de la semaine prochaine.

Il faut également être honnête : parfois rien de flagrant ne ressort de l’analyse. Dans ces cas-là, on se contente d’une vue d’ensemble sur le style de jeu adverse ou d’un focus sur un ou deux joueurs clés qui pourraient influencer la rencontre, sans pour autant trouver le « thème » tactique qui ferait basculer le match. Et ce n’est pas grave. On ne peut pas, et on ne doit pas, chercher à influencer chaque instant du jeu.

C’est la même approche quand je travaille avec un joueur : je me concentre sur 5, 6 ou 7 moments charnières par match, pas sur les 70 ballons qu’il va toucher. Si un défenseur central fait une passe horizontale à son partenaire sans pression, je n’ai aucune valeur ajoutée à lui apporter à cet instant-là.

Il faut accepter que la donnée ne fournisse pas systématiquement une solution miracle. Ce n’est pas un aveu d’échec, c’est simplement le signe que la data reste un support. Elle s’intègre dans un ensemble d’autres travaux préparatoires durant la semaine. L’essentiel est de savoir quand elle est décisive et quand elle n’est qu’informative. 

Vous avez évoqué l’accompagnement individuel, ce qui nous amène logiquement à notre deuxième pilier de communication : le joueur. Sur ce plan, j’aimerais vous interroger sur trois points précis :

• La forme : Comment adaptez-vous votre communication pour que la donnée soit reçue et acceptée par un joueur dans une relation one to one ?

• La méthode : Comment l’utilisation de la data se matérialise-t-elle concrètement dans ce processus de développement individuel ?

• L’alignement des intérêts : Comment gérez-vous le paradoxe entre le développement du joueur et les besoins du collectif ? Comment faire en sorte que ses objectifs personnels deviennent des leviers pour la performance de l’équipe ?

Pour répondre, il faut d’abord oser se poser une première question: le football est-il vraiment un sport collectif ? Évidemment, sur le papier, c’est un sport collectif. Mais si vous vous mettez à la place d’un joueur de 23 ans en Ligue 2, est-ce qu’il le perçoit ainsi ? Pour lui, c’est un projet individuel. Il évolue au milieu de 25 autres joueurs qui sont, en réalité, ses premiers concurrents. À part dans une poignée de clubs d’élite comme le Real Madrid, City ou le PSG, les joueurs ne voient pas leur club actuel comme une finalité. Ils se demandent constamment comment atteindre l’étape suivante.

C’est là que le football devient fascinant : vous avez 11 joueurs sur le terrain, mais une compétition interne permanente. Si deux milieux se battent pour une place, ce n’est plus du collectif, c’est un duel. Et une fois que le joueur a gagné sa place sur le terrain, il doit encore se montrer : pour son coach, bien sûr, mais aussi pour les scouts dans les tribunes et pour les fans. Il doit prouver qu’il a le niveau pour l’étage supérieur. Donc, si tout le monde répond spontanément que le football est un sport collectif, la réalité du terrain est celle d’une addition de trajectoires individuelles.

« C’est là que le football devient fascinant : vous avez 11 joueurs sur le terrain, mais une compétition interne permanente »

La réalité du sport de haut niveau aujourd’hui — que ce soit en football, en NBA ou en NFL — est celle d’un sport individuel au service d’une carrière. La grande majorité des joueurs avec qui vous échangerez veulent atteindre le niveau supérieur.

C’est une réalité que l’on a tendance à occulter, surtout en tant que supporters. Pour un fan de Ligue 2, jouer pour son club est un rêve. Mais pour le joueur professionnel, qui n’est souvent ni né dans la ville ni supporter historique du club, la donne est différente. Il est là pour pratiquer son métier, percevoir un salaire et utiliser ce club comme un tremplin vers l’étape suivante.

C’est une dynamique qu’il est indispensable d’avoir en tête quand on travaille avec eux : si l’on veut les toucher, il faut comprendre que leur moteur principal est leur propre progression.

Pour la deuxième question, prenons l’exemple d’un attaquant, car c’est le cas le plus simple pour illustrer le lien avec les attentes du coach. Si, grâce à un travail spécifique, il se met à marquer plus de buts, est-ce positif pour l’équipe ? Est-ce positif pour lui ? Est-ce positif pour les deux ? »

C’est forcément positif pour les deux. Plus il marque, plus la probabilité de gagner des matchs augmente. La victoire crée une dynamique qui tire tout le monde vers le haut.

Est-ce que c’est vraiment bénéfique pour l’équipe dans tous les cas ?

Probablement. Même s’il peut y avoir des frictions en interne — par exemple si ce joueur oublie parfois ses partenaires, gagner résout beaucoup de problèmes, du moins à court terme. C’est le jour où l’on marque moins que le collectif risque d’éclater. 

Exactement. Mais regardons maintenant l’autre aspect, celui du joueur de 23 ans en Ligue 2. S’il passe de 8 à 15 buts dans sa saison, est-ce qu’il sera encore dans ce club l’année prochaine ? »

Probablement pas.

Et s’il lui reste trois ans de contrat, est-ce que ses 15 buts servent quand même l’intérêt de son club actuel ?

Bien sûr. Sa valeur sera bien plus élevée. Cela permet au club, s’il est cohérent dans ses décisions, de réinvestir cet argent pour renouveler l’effectif et continuer de faire progresser l’organisation. On perd un buteur, mais on gagne les moyens de construire la suite.

C’est exactement là où je veux en venir : en améliorant ses statistiques, le joueur rapporte mécaniquement plus au club, que ce soit en points sur le terrain ou en capital au moment du transfert. »

Je pose ces questions car, même s’il n’y a pas de réponse universelle et que chaque situation a ses nuances, c’est la base de ma réflexion. Mon objectif n’est jamais de créer un conflit entre le joueur et son club. Au contraire.

Pour accompagner un joueur, je m’appuie sur deux piliers fondamentaux :

1. L’ambition personnelle : « Où veux-tu aller ? C’est quoi ton rêve ? » Est-ce gagner plus d’argent ? Est-ce jouer en Champions League et entendre l’hymne sur la pelouse ? Est-ce signer au Real Madrid ? Je dois comprendre ce qui fait vibrer l’individu.
2. La réalité tactique : « Qu’est-ce que le coach te demande aujourd’hui ? » C’est crucial. Si tes performances vont à l’encontre des consignes, tu ne joueras pas le prochain match. Et si tu ne joues pas, ton rêve s’arrête là.

C’est précisément ici que la data intervient comme un pont. Si ton but est d’atteindre le Real Madrid, on va regarder ce que faisait Mbappé à Monaco ou au PSG pour arriver à ce niveau. La data nous permet de définir objectivement : « Qu’est-ce qu’un joueur du niveau supérieur ? »

Une fois qu’on a ce profil, on regarde ce qu’il te manque pour l’atteindre dans ton championnat actuel. On ne travaille plus seulement pour « faire de la data », on travaille pour que ton profil statistique devienne celui du joueur que les plus grands clubs s’arrachent.

Une fois l’objectif fixé, la data devient notre outil de navigation. Elle nous permet d’identifier les indicateurs clés de performance à suivre pour atteindre le niveau supérieur. On peut dire au joueur : « Aujourd’hui, tu es ici. Si tu progresses de 20 % sur tel aspect, tu entreras dans le radar des clubs qui t’intéressent. »

Cependant, il faut être très clair sur une chose : la donnée ne dit pas comment progresser. Elle livre un constat, pas une méthode d’entraînement. Par exemple, la data nous dit que 85 % des buts sont marqués dans la « Goal Zone » (la zone la plus proche du but). C’est un fait. Si j’avais le choix, je dirais à tous mes attaquants de ne tirer que depuis la ligne de but, sans pression, car la probabilité de marquer est maximale. Mais le football reste imprévisible.

« la donnée ne dit pas comment progresser. Elle livre un constat, pas une méthode d’entraînement. »

C’est pour cela que dans nos modèles, un Expected Goal (xG) n’atteint jamais la valeur de 1. Le maximum est 0,99. Pourquoi ? Parce qu’il y a toujours une part d’aléa, un raté improbable qui peut arriver à n’importe qui. La data cadre le risque, mais elle ne supprime jamais l’incertitude du sport.

Elle nous donne une direction, mais elle ne constitue pas une réponse en soi. Le véritable défi est de comprendre comment placer un joueur spécifique dans les situations préférentielles révélées par les chiffres, tout en respectant son profil et le contexte de l’équipe.

Prenons un exemple : Erling Haaland marque énormément parce qu’il est rapide et puissant. Un autre attaquant, peut-être moins véloce, peut marquer tout autant de buts, mais par des moyens différents. Notre travail individuel consiste à identifier ce que ce joueur précis peut faire pour atteindre ces zones de haute efficacité. Nous devons déterminer quelles sont ses forces propres et comment progresser afin qu’il atteigne ses objectifs ?

« Le véritable défi est de comprendre comment placer un joueur spécifique dans les situations préférentielles révélées par les chiffres, tout en respectant son profil et le contexte de l’équipe. »

Encore une fois, le football n’est pas vécu comme un sport collectif par ceux qui le pratiquent à haut niveau. C’est un match individuel. Cela ne signifie pas qu’un attaquant doit refuser de faire une passe en 2 contre 1 face au gardien. Au contraire ! Cette passe lui apporte une passe décisive, elle valide son intelligence de jeu et son efficacité.

La réalité est simple : si un joueur se concentre sur sa propre performance dans le contexte de l’équipe et qu’il enchaîne les bons matchs, tout le monde y gagne. S’il veut un meilleur contrat, il l’obtiendra. S’il veut être transféré dans un plus grand club, il atteindra son but.

L’idée n’est pas d’oublier l’équipe, mais de comprendre que le succès collectif est le véhicule de votre ambition personnelle. Si je me concentre sur mon excellence individuelle au service du collectif, il n’y a que des retombées positives. C’est cette mentalité que la data vient valider et encourager.

Nous pourrions nuancer en disant que le football reste un sport collectif par nature, mais qu’il n’est plus forcément perçu comme tel par ses principaux acteurs. Pour en revenir à votre accompagnement individuel : puisque celui-ci est externalisé, vous n’avez pas la main sur le quotidien, sur l’entraînement. Cela demande donc des compétences de transmission très spécifiques pour que le joueur puisse appliquer vos conseils sans que vous soyez sur le terrain avec lui. Comment appréhendez-vous cette limite ? Comment parvenez-vous à influencer la progression du joueur sans avoir de contrôle sur ses séances d’entraînement ?

Je suis le premier à le dire : je n’enseignerai pas à un professionnel comment frapper dans le ballon ou comment dribbler. D’ailleurs, si un joueur est passé pro, c’est qu’il sait déjà faire tout cela. Mon influence se situe sur le positionnement, le mouvement et, surtout, la prise de décision.

Pour cela, le cadre idéal c’est d’être assis au calme avec le joueur devant la vidéo. C’est là que je peux l’interroger sur le contenu du match :

• À quoi pensais-tu à ce moment précis ?
• Qu’est-ce que tu avais vu sur le terrain à cet instant ?
• Pourquoi as-tu fait ce choix-là, de cette passe-là ?

Ces questions sont essentielles pour moi afin de comprendre pourquoi il a pris une décision qui, de mon point de vue, peut sembler incorrecte. Qu’est-ce qui lui a fait prendre cette décision ? Qu’a-t-il vu — ou qu’est-ce qu’on lui a dit — pour qu’il fasse ce choix ?

J’essaie de le guider dans la recherche de ses propres solutions, sans lui donner de réponse directement, car on n’apprend rien quand on reçoit une solution toute faite. Par contre, si on le fait réfléchir aux différentes options qu’il avait sous les yeux et qu’il arrive à la conclusion lui-même, l’apprentissage s’ancre réellement. C’est le moment où il se dit : « OK, dans cette situation, j’aurais dû faire ça. »

En résumé, je questionne la prise de décision, la qualité des mouvements et le sens du placement. C’est précisément ce qui, au niveau professionnel, peut changer la vie d’un joueur.

Reprenons l’exemple d’Erling Haaland. S’il passait son temps à faire des appels vers le poteau de corner, il ne marquerait jamais. S’il empile les buts, c’est parce que chacun de ses mouvements, chacune de ses courses, l’aspire irrémédiablement vers le cœur de la surface.

Si l’on analyse ses statistiques, plus de 90 % de ses buts sont inscrits dans la « Goal Zone ». L’année dernière, il n’a dû marquer qu’une ou deux fois en dehors de la surface. Haaland ne marque pas par hasard : il marque parce qu’il sature les zones à haut xG (Expected Goals). Mon travail avec un joueur, c’est de lui donner cette même boussole : s’assurer que ses déplacements le mènent là où le but devient une probabilité mathématique plutôt qu’un exploit technique.

« Je questionne la prise de décision, la qualité des mouvements et le sens du placement. C’est précisément ce qui, au niveau professionnel, peut changer la vie d’un joueur. »

L’un des bénéfices majeurs de l’accompagnement externalisé, c’est également l’absence totale de jugement. Quand je suis seul avec le joueur, il n’y a personne d’autre pour l’observer. Si le joueur commet une erreur, je ne vais pas le lui reprocher. Je suis là pour lui, et pour personne d’autre dans l’effectif. Cela crée une relation radicalement différente.

J’ai, selon moi, un avantage immense sur l’entraîneur qui est en club : le coach doit gérer un groupe de 25 personnes et préserver l’équilibre collectif. Moi, je me fiche du reste de l’équipe. Si mon joueur me dit qu’un coéquipier a fait une mauvaise passe qui l’a mis en difficulté, je peux valider son constat. Je suis son allié exclusif.

Je suis là uniquement pour l’impact. Je ne suis pas là pour répéter des messages toute la semaine, mais pour des sessions de focus total : téléphone éteint, les yeux rivés sur l’écran. C’est un moment où l’on réfléchit ensemble à comment il va devenir un meilleur joueur.

Enfin, il y a une différence d’objectifs majeure. Souvent, mon but est que le joueur soit suffisamment performant pour quitter son club actuel. Un coach en poste ne peut pas dire cela ; il veut garder ses meilleurs éléments. Moi, je peux lui dire : « On travaille pour que tu ailles au Real Madrid. » Cette honnêteté sur l’ambition individuelle crée un lien que le cadre du club, par nature, limite.

Il y a un second avantage majeur dans votre posture : vous êtes totalement extrait de la dynamique de pouvoir. Comme ce n’est pas vous qui décidez qui joue, le joueur peut fonctionner sans retenue avec vous. Comment abordez-vous votre travail avec les décideurs, notamment les directeurs sportifs ? Comment parvenez-vous à leur transmettre une expertise data pour les aider à évaluer des compétences qui, techniquement, peuvent parfois être difficiles à appréhender pour eux ?

On rencontre de plus en plus de directeurs sportifs extrêmement compétents. Beaucoup possèdent une connaissance approfondie de nombreux domaines et, surtout, ils ont l’intelligence de déléguer ce qu’ils ne maîtrisent pas. C’est une compétence clé en soi.

Pour eux, mon sentiment est que le relationnel prime souvent sur tout le reste. Ils cherchent avant tout à traiter avec quelqu’un qui respecte leur métier, qui possède un excellent sens du contact et qui partage des connaissances communes. Il y a un besoin de s’aligner sur une même vision du football.

On en revient à ce vieil adage, particulièrement vrai dans ce milieu : ce n’est pas seulement ce que l’on sait qui compte, mais qui l’on connaît. Dans les discussions avec un directeur sportif, il est crucial de s’en souvenir. La donnée n’est acceptée que si l’expert qui la présente est perçu comme un pair, comme quelqu’un qui comprend les codes du milieu. C’est le relationnel qui, bien souvent, emporte la décision finale.

A travers toutes ces expériences au croisement de la donnée brute et de l’humain, qu’avez-vous appris sur la nature humaine dans ce milieu si particulier qu’est le football ? 

La première grande leçon, même si elle est évidente, c’est que tout le monde est différent. Lorsqu’on livre une analyse à un individu, on s’aperçoit rapidement qu’il n’existe pas de solution universelle. Certains joueurs sollicitent deux réunions par semaine, quand d’autres préfèrent un échange tous les quinze jours, complété par des informations rapides sur WhatsApp. Il y a ceux qui réclament de la donnée brute et ceux qui ne jurent que par la vidéo, refusant de voir le moindre chiffre.

Chaque personne possède sa propre manière d’apprendre et il est impératif d’adapter son discours, et sa posture, pour travailler efficacement avec chacune d’elles. Si j’utilisais le même langage avec un data scientist et un directeur sportif, le premier manquerait de détails techniques tandis que le second ne comprendrait absolument rien à mon propos. On en revient toujours à ce pilier fondamental : il faut d’abord penser à son interlocuteur et à sa capacité à recevoir l’information.

On entend souvent dire que les footballeurs manqueraient d’intelligence. C’est une erreur de jugement. Ils n’ont peut-être pas une intelligence tournée vers l’astrophysique, parce que ce n’est pas leur domaine d’expertise, mais ils possèdent une intelligence de jeu et des capacités techniques que je ne pourrais jamais espérer atteindre. Ma responsabilité est donc d’adapter ma méthode de travail pour les aider au maximum dans leur progression.

« La première grande leçon, même si elle est évidente, c’est que tout le monde est différent »

Enfin, la dernière leçon que j’en tire est un peu plus cynique : il ne faut pas chercher à travailler avec tout le monde. C’est une leçon que j’ai dû apprendre avec le temps : je ne peux pas travailler avec tous les joueurs. Certains affirment vouloir progresser, mais le focus n’est pas là. Si l’orientation et l’implication ne sont pas au rendez-vous, les résultats seront décevants et personne ne sera satisfait.

Il faut être prêt, parfois, à décliner une collaboration. Ce n’est pas parce que je propose un service que je dois l’offrir à tout le monde. Il ne faut pas avoir peur de se dire : « Non, je pense que cela ne va pas fonctionner entre nous, la dynamique n’est pas la bonne. » Le joueur n’est peut-être pas assez sérieux, ou alors c’est un agent qui demande un accompagnement alors que le joueur, lui, s’en moque éperdument. Dans ce cas, cela n’en vaut pas la peine.

Il est crucial de travailler avec des personnes motivées, avec qui le courant passe et dont la vision colle à votre propre façon d’être. Ce n’est pas toujours facile, car on a souvent envie de plaire à tout le monde, mais la qualité du travail en dépend. Choisir ses partenaires, c’est avant tout protéger la valeur de son accompagnement.

En réalité, vouloir plaire à tout le monde est impossible. Il faut apprendre à être à l’aise avec l’idée que certains n’aiment pas votre manière de travailler. C’est tout à fait normal : chacun a droit à son opinion et à sa propre méthode. L’essentiel est de s’entourer de personnes qui vont vous aider à développer votre expertise, tout en vous permettant de faire progresser votre propre jeu.

« Il faut d’abord penser à son interlocuteur et à sa capacité à recevoir l’information. »

Pour illustrer cela, je travaille actuellement avec un joueur évoluant dans un championnat où, en temps normal, je n’interviendrais pas forcément. Mais j’ai accepté de l’accompagner parce que le courant est passé sur le plan personnel. Lors de notre premier échange, j’ai vu quelqu’un de focus, de sérieux. C’est une opportunité pour moi d’apprendre : découvrir un nouveau championnat, comprendre différents styles de jeu et voir comment un attaquant performe dans une équipe qui n’a pas forcément un Kevin De Bruyne pour lui délivrer des passes incroyables. C’est cet échange permanent qui fait la richesse de mon métier. Finalement, il m’apporte surtout beaucoup plus de plaisir. C’est, je crois, la meilleure façon de conclure : la dimension humaine est primordiale dans tout ce que nous entreprenons.

Comme nous l’avons évoqué au début, il ne suffit pas d’être passionné, même si cela aide à ne pas ressentir l’effort comme une contrainte. Mais au-delà de la passion et des compétences, ce sont les personnes avec qui vous travaillez qui déterminent votre état d’esprit quotidien. Si vous allez au travail et que vous ne pouvez pas supporter votre interlocuteur, si vous le trouvez malpoli ou si sa manière de travailler ne vous semble pas professionnelle, cela finira inévitablement par influencer la qualité de votre propre travail.

Il faut en prendre conscience : l’environnement humain influence directement notre performance. Choisir ses partenaires, privilégier le respect mutuel et le plaisir d’apprendre ensemble, c’est cela qui donne du sens à notre métier et qui nous permet de rester performants sur le long terme.