La question fondamentale pour un jeune est de savoir ce qu'il veut faire de son potentiel

Qu’est ce que le football représente pour vous ?

C’est avant tout une histoire familiale. Tout est venu de mon père, qui était un gardien de but d’un bon niveau amateur. Je l’accompagnais tous les dimanches sur les terrains et c’est comme ça que le virus m’a été transmis. C’est devenu une passion partagée aussi avec mon frère cadet.

À cette époque, l’offre télévisuelle n’était pas celle d’aujourd’hui, alors nous attendions les affiches de Coupe d’Europe avec une impatience folle, notamment les matchs des Girondins de Bordeaux d’Aimé Jacquet.

Certains souvenirs me marquent encore comme si c’était hier. Je pense notamment à la demi-finale de 1982 contre l’Allemagne. Nous étions en vacances dans le Sud de la France, dans un petit appartement à Argeles S/Mer. Je revois encore le poste de télévision en noir et blanc, la chaleur du siroco ce soir-là… et puis ce scénario terrible, qui vous marque à vie quand vous êtes gamin. Il y a eu aussi la finale de Coupe de France 1983 entre le PSG et Nantes, avec ce but venu d’ailleurs de José Touré. Ce sont des images qui ne vous quittent plus.

Mais au-delà des souvenirs professionnels ou médiatiques, le football, c’est la pratique dans mon club de cœur : Villepinte, dans le 93. C’est là que tout a commencé. Ce club représentait bien plus qu’un lieu de pratique sportive ; il nous a apporté des bases sociales très fortes. On parle beaucoup du « vivre-ensemble » aujourd’hui, mais nous, nous étions en plein dedans et c’était quelque chose de formidable.

Avec ma bande de copains du Parc de la Noue (une des cités de la ville), le football nous a guidés. Entre les trois entraînements par semaine et le match le week-end, cela nous a donné un cadre et des valeurs. Je constate avec le recul que certains camarades qui n’avaient pas cette passion ont parfois pris des chemins différents. Pour nous, le football a été un véritable repère.

Justement, vous évoquez Villepinte, votre club de cœur. Comment s’est opérée la transition entre votre parcours de joueur et vos premières fonctions d’éducateur, puis de directeur technique au sein de ce même club ?

Villepinte était un club précurseur à l’époque. La mairie y mettait des moyens importants, avec notamment la mise à disposition d’un éducateur diplômé d’État (B.E.E.S 2) à temps plein et d’un budget pour recruter des entraîneurs diplômés. Il y avait une réelle volonté de créer une identité sportive et de susciter des vocations chez les jeunes.

C’est dans ce contexte que j’ai mis le pied à l’étrier. Dès l’âge de 15 ans, j’ai commencé à m’occuper des débutants. Le samedi était consacré aux plateaux et le dimanche à mon propre match. Le club fonctionnait comme une véritable école de vie : on était pratiquant, mais on participait aussi à l’encadrement. J’ai passé des heures à observer les entraîneurs expérimentés, à échanger avec eux et à regarder leurs séances dès que mes devoirs étaient terminés.

Le club s’est structuré très vite car le bassin de joueurs dans l’Est parisien était exceptionnel. À cette époque, des clubs comme Tremblay ou encore Aulnay avaient du mal à avancer. Par ailleurs, Torcy et la Jeanne d’Arc Drancy, n’avaient pas l’envergure qu’ils ont pris par la suite. Villepinte a donc pris le leadership et a commencé à attirer beaucoup de bons joueurs. C’est là que j’ai vu partir les premiers joueurs vers le haut niveau : Jonathan Joseph-Augustin à l’INF Clairefontaine puis à l’EA Guingamp, puis Fabrice Pancrate ou Alou Diarra en centres de formation.

Cette culture de la performance m’a poussé à me professionnaliser. Très tôt, on m’a fait comprendre que pour entraîner, il fallait se former, tant en interne qu’en externe. J’ai donc gravi les échelons : le JAT (Jeune Animateur Technique) à 15 ans, l’Initiateur à 18 ans, puis mon Brevet d’État (BE1) à 20 ans. J’ai mené de front mon rôle de joueur en équipe première et mes missions d’éducateur. C’était un environnement parfait pour s’épanouir.

Vous franchissez ensuite une étape majeure en passant du monde amateur au Paris Saint-Germain. Comment cette transition vers le milieu professionnel s’est-elle opérée et comment l’avez-vous vécue personnellement ?

Avant d’intégrer le Paris Saint-Germain, mon parcours passe par une étape déterminante au Red Star, en 1997. J’y suis resté deux saisons. À l’époque, le club avait deux écoles de football : l’une à Saint-Ouen et l’autre à Bobigny, au stade de la Motte situé près de l’hôpital Avicenne. C’est de cette seconde structure dont j’avais la charge. Pour moi, rejoindre ce club professionnel était une chance immense.

Adolescent, j’y allais déjà pour suivre les matchs de deuxième division ou des rencontres internationales. Je me souviens notamment d’avoir vu le Spartak Moscou à Saint-Ouen, grâce aux partenariats de la mairie communiste de l’époque. Ces affiches étaient rares et précieuses, car le football n’était pas aussi présent qu’aujourd’hui à la télévision. Le Red Star représente pour moi un club historique.

À mon arrivée comme responsable de l’école de foot, l’équipe première était dirigée par Jean Serafin. C’est dans ce contexte que j’ai rencontré Patrice Lecornu, alors chargé du centre de formation. Durant l’été, Patrice m’a autorisé à observer la préparation de la CFA2 à l’Île des Vannes. J’habitais alors dans le 18e arrondissement, j’observais les séances le matin, je rentrais déjeuner, puis je revenais l’après-midi. Chaque observation était une occasion pour prendre des notes car j’avais envie de comprendre les exigences du football de haut niveau dans la formation des joueurs.

En 1999, une opportunité s’est présentée à Villepinte : un poste de directeur technique à temps plein. C’était un honneur de pouvoir vivre de ma passion dans mon club de cœur. Pendant deux ans, j’y ai dirigé l’équipe d’éducateurs et structuré la politique technique. Le club disposait d’un centre de préformation et travaillait déjà en partenariat avec le Paris Saint-Germain. Lorsque Patrice Lecornu a rejoint le PSG en tant que directeur de la formation, il m’a proposé d’intégrer le staff technique du centre en 2001.

J’avais grandi en région parisienne, je voyais les matchs du Red Star, il y avait eu aussi l’époque du Matra Racing, mais pour moi, le PSG représentait le sommet. C’était le club de Safet Sušić et de Dominique Rocheteau ; je n’ai donc pas hésité une seconde. J’ai d’abord été l’adjoint de Michel Bibard — champion olympique à Los Angeles en 1984 — auprès des 18 ans Nationaux. C’est à cette période que j’ai rencontré Bernard Guignedoux, une figure historique du club en tant que joueur. Il était entraîneur au centre de formation depuis de nombreuses années. Il a été un véritable mentor pour moi ; j’avais conscience d’être entre de bonnes mains pour grandir en tant que formateur.

Cependant, pour obtenir un temps plein à l’époque, il fallait être polyvalent. Mes journées étaient donc particulièrement denses. En complément de mon rôle d’adjoint, je dirigeais les 18 ans Régionaux de la section amateur, ce qui m’amenait à assurer trois séances supplémentaires par semaine en soirée.

Je m’occupais également de la formation pour les brevets d’État via le CFA des métiers du sport, en accompagnant les apprentis du club vers leurs diplômes (Initiateur et BE1), en lien avec le District des Yvelines. Enfin, je consacrais mes samedis au recrutement dans le 93, mon secteur de prédilection, pour observer les rencontres du critérium U13.

Nous étions bien au-delà des 35 heures hebdomadaires, mais je vivais cela avec un plaisir immense, porté par la qualité de l’environnement et des personnes qui m’entouraient : Jean-Luc Vasseur, Christian Mas, Frank Bentolila, Raphael Fevre, Antoine Kombouaré, Jérôme Klein, Laurent Chollet… C’est ainsi qu’a débuté, en 2001, cette aventure parisienne qui a duré quinze ans.

Vous avez dirigé la préformation du PSG durant onze ans, à partir de 2005. Comment ce poste et ses prérogatives ont-ils évolué sous votre impulsion jusqu’en 2016 ? Avec le recul, comment avez-vous vécu cette mission de structuration sur le long terme ?

Mon arrivée à la tête de la préformation correspond à celle d’Alain Roche en tant que directeur sportif et de Bertrand Reuzeau. À cette époque, le Paris Saint-Germain disposait de deux structures : l’une pour les plus jeunes à Conflans-Sainte-Honorine, sur la base des bateliers, et l’autre à Verneuil-sur-Seine qui accueillait les joueurs jusqu’aux 15 ans Nationaux.

Le club a finalement décidé de stopper l’activité à Conflans, car nous nous étions aperçus que recruter des enfants trop tôt rendait les choses complexes. Verneuil est alors devenu l’unique centre de préformation, s’appuyant sur deux partenariats scolaires : le collège Émile Zola, situé entre Vernouillet et Verneuil, et le collège Jean Zay à Verneuil même.

Ce poste de responsable revêtait plusieurs aspects. Il y avait d’abord le suivi scolaire, car nous étions engagés dans un projet global avec ces deux établissements. Sur le plan purement technique, j’avais la charge des U15. Je devais également gérer la promotion U14 en travaillant sur la planification avec un autre éducateur. J’assurais également le lien avec la section amateur pour les U13, qui constituaient notre vivier de futurs U14.

« Ces recherches m’ont permis de réaliser que les matchs les plus intéressants pour nos jeunes, du point de vue de ces indicateurs, étaient les confrontations contre des clubs professionnels, les tournois à l’étranger et les matchs de Coupe de Paris. »

La partie recrutement représentait aussi une mission majeure. Je travaillais en étroite collaboration avec la cellule de recrutement dirigée par Pierre Reynaud. Nous allions souvent voir des matchs ensemble pour confirmer que le profil d’un joueur correspondait précisément à nos recherches. Ensuite, nous rencontrions les familles et leurs enfants, souvent accompagnés d’un agent ou d’un conseiller, pour leur présenter la structure et le projet sportif. L’idée était de mettre en avant notre savoir-faire avant de finaliser l’entrée en structure lors d’un dernier rendez-vous avec le directeur du centre.

Avec l’arrivée des Qataris et des moyens supplémentaires, l’organisation a évolué. Sur la fin de mon mandat, j’ai demandé à être davantage détaché sur la partie technique pour éviter de trop me disperser Quelqu’un a d’ailleurs été recruté pour prendre en charge la vie scolaire sur la base. Mes journées étaient alors scindées en deux : j’étais adjoint de la CFA le matin au Camp des Loges, où j’ai collaboré avec Franck Rizzetto et David Bechkoura, avant de regagner la base de loisirs de Verneuil l’après-midi. Cette réorganisation technique avait beaucoup plus de sens.

En 2012, j’ai mené une étude à l’INSEP sur la charge d’entraînement des U15, en accord avec la Fédération Française de Football. Je m’étais appuyé sur des données subjectives comme les indicateurs de McKinnon et Hooper avant la séance ou le ressenti après l’effort (échelle RPE) et objectives comme la fréquence cardiaque. Ces recherches m’ont permis de réaliser que les matchs les plus intéressants pour nos jeunes, du point de vue de ces indicateurs, étaient les confrontations contre des clubs professionnels, les tournois à l’étranger et les matchs de Coupe de Paris.

« C’est ainsi qu’avec Bertrand, nous avons pris la décision de sortir la préformation du championnat régional U14 et U15. »

C’est ainsi qu’avec Bertrand, nous avons pris la décision de sortir la préformation du championnat régional U14 et U15. L’objectif était double : élever le niveau d’adversité et améliorer la charge de vie des joueurs. En jouant des matchs amicaux de haut niveau le mercredi, nous permettions aux jeunes de passer le week-end chez eux. Certains se sont interrogés sur le maintien de l’esprit de compétition pour le passage en U17 Nationaux, mais nos résultats ont levé tous les doutes.

Nous avons été précurseurs sur cette approche en France. Notre localisation à Paris le permettait : en deux heures, nous pouvions rejoindre Lille, Lens, Auxerre, Reims ou même la Belgique. Le budget du club nous permettait également d’assumer ces déplacements réguliers. Enfin, nous avions convaincu le milieu scolaire de la pertinence de ce projet. Lors des tournois prolongés, nous instaurions des temps d’études obligatoires avec un suivi rigoureux. Virginie Megnin, professeure d’EPS référente qui a par la suite intégré le club en tant que directrice de la vie éducative, a joué un rôle clé dans ce lien permanent, permettant aux jeunes de mener de front ce double projet.

Comment avez-vous géré l’impact de ce choix sur l’écosystème local ? Le PSG est la locomotive de la région : ne plus aligner vos équipes en championnat régional a dû interpeller. Comment avez-vous arbitré cette décision, notamment vis-à-vis des autres clubs franciliens ?

À travers cette démarche, nous ne cherchions pas à nous distancier de la région parisienne, mais à privilégier le développement de nos jeunes. Il ne faut pas oublier que rejoindre le Paris Saint-Germain représente un bouleversement majeur pour un jeune joueur. Dans son club d’origine, il bénéficiait d’un statut de joueur d’exception ; au PSG, il devient un bon joueur parmi d’autres bons joueurs.

Sur le plan scolaire, nous avions pu regrouper tous nos jeunes dans un seul établissement situé à Verneuil. Le collège Jean Zay d’un meilleur niveau permettait une gestion plus simple mais induisait aussi des exigences bien souvent supérieures à celles des établissements d’origine des joueurs.

Entre les attentes académiques, l’éloignement familial et le chamboulement affectif, la charge mentale est réelle. C’est pour cette raison que nous tenions à cette « charge de vie » équilibrée : en rentrant le week-end, ils retrouvaient leurs racines et leurs amis d’enfance, car si les partenaires de promotion sont des camarades, les vrais amis sont souvent issus du milieu d’origine.

« Dans son club d’origine, il bénéficiait d’un statut de joueur d’exception ; au PSG, il devient un bon joueur parmi d’autres bons joueurs. »

Pour autant, j’ai toujours insisté sur une valeur fondamentale : ne pas oublier d’où l’on vient. En effet, intégrer un club de ce standing peut rapidement faire perdre le sens des réalités. Au PSG, tout est facilité. En tant qu’éducateur, je recevais par exemple chaque année une valise à roulettes remplie d’équipements Nike. Les joueurs, de leur côté, recevaient les meilleurs produits, avec des textiles et un design bien différents du Nike standard. Dans un tel confort, on peut vite s’éloigner des exigences du terrain.

C’est pourquoi je tenais à ce que nous gardions un certain ancrage, à travers la Coupe de Paris. Elle nous permettait de retrouver des ambiances particulières, comme à Montfermeil, par exemple. J’appréciais ces matchs où l’on était toujours bien accueilli, mais où l’on retrouvait des parents et des proches des joueurs adverses tout autour de la main courante qui poussaient pour faire tomber le PSG. Il était essentiel pour nos jeunes de se confronter à des situations à enjeu sur des terrains en schiste ou des synthétiques usés. Cela permet de garder les pieds sur terre.

Enfin, ce projet spécifique constituait un argument de poids vis-à-vis des familles. En effet, les meilleurs joueurs de la région sont courtisés par tous les clubs français et étrangers et nous avions pour principe de ne jamais commenter le travail des autres clubs, car chaque structure a ses avantages et ses inconvénients. Nous étions uniquement concentrés sur ce que nous pouvions apporter au joueur, c’est-à-dire un environnement propice au développement du joueur, tout en préservant son équilibre familial.

Le “vivier” parisien est considéré comme l’un des plus importants au monde. En tant qu’acteur clé avec le PSG, qu’avez-vous appris sur les trajectoires de jeunes joueurs, dont on sait qu’elles sont rarement linéaires ?

En effet, chaque parcours est singulier. Par exemple, si l’on compare Mamadou Sakho et Clément Chantôme, on voit deux trajectoires opposées. Mamadou a débuté en pro à seulement 17 ans et porté le brassard de capitaine sous Paul Le Guen ; son passage par la CFA a été extrêmement bref. À l’inverse, Clément a eu besoin de s’aguerrir et de s’étoffer physiquement en réserve avant d’être prêt pour l’élite. Leurs qualités étaient différentes, et leurs besoins de maturation l’étaient tout autant.

L’exemple de Presnel Kimpembe est également intéressant. Au-delà de sa vision du jeu et de son aisance technique du pied gauche, c’est sa constance qui lui a permis de franchir les paliers jusqu’à l’équipe de France. Pour d’autres, le potentiel saute immédiatement aux yeux, comme pour Kingsley Coman. Sa vitesse, sa capacité d’élimination en un contre un et sa répétition des efforts étaient telles que, sans blessure, son ascension semblait inéluctable.

« La question fondamentale pour un jeune est de savoir ce qu’il veut faire de son potentiel. »

Au cœur de ces destins variés, l’environnement joue un rôle déterminant. La cohésion entre le projet sportif du club et la famille est essentielle pour ne pas s’égarer. À Paris, nous avons vu passer énormément de joueurs de grande qualité, mais le talent seul ne suffit pas. L’entourage doit aider le jeune à garder les pieds sur terre, tandis que l’aspect mental reste le juge de paix.

La question fondamentale pour un jeune est de savoir ce qu’il veut faire de son potentiel. Sans une culture du travail acharné, de nombreux joueurs pourtant très talentueux finissent par se perdre. En fin de compte, l’accompagnement doit être aussi spécifique et adapté à ce que chaque individu est.

Après toutes ces années, comment expliquez-vous que le bassin parisien soit aussi dense et qualitatif ? Au-delà de l’aspect démographique évident, avec 12 millions d’habitants entre Paris et sa banlieue, quels sont selon vous les autres facteurs clés qui expliquent une telle concentration ?

Pour moi, cette réussite s’explique d’abord par l’omniprésence du football : c’est le sport numéro un et les infrastructures sont accessibles partout, que ce soit dans les clubs ou sur les city-stades. Contrairement à d’autres pays comme les États-Unis, jouer au football chez nous ne coûte presque rien. L’accès est direct, ce qui encourage une pratique massive dès le plus jeune âge.

Mais la véritable force du bassin parisien, sa chance inouïe, c’est sa diversité. Elle offre une variété de profils de joueurs que l’on ne retrouve nulle part ailleurs. C’est cette richesse de profils qui rend la « matière première » si extraordinaire.

« C’est la combinaison de cette diversité humaine, de la facilité d’accès et de l’expertise de nos éducateurs qui fait de la région parisienne un foyer de talents unique au monde. »

Enfin, il y a un maillage territorial exceptionnel. Tout le monde sait que la région est un réservoir majeur, donc les meilleurs sont repérés très tôt et intégrés dans des structures de qualité. Au-delà des clubs professionnels comme le PSG, le Paris FC ou le Red Star, il faut souligner le travail de fond des clubs amateurs.

Ils comptent des éducateurs passionnés, présents depuis des années, qui réalisent un boulot phénoménal. C’est la combinaison de cette diversité humaine, de la facilité d’accès et de l’expertise de nos éducateurs qui fait de la région parisienne un foyer de talents unique au monde.

Le métier de formateur est complexe et souvent soumis à des injonctions contradictoires entre le temps long de l’apprentissage et l’immédiateté des résultats. Pour vous, quels sont les piliers non négociables pour accompagner un jeune joueur vers le haut niveau ?

Chaque club possède sa propre politique de formation et ses propres contraintes budgétaires. Selon moi, la réussite d’un projet de formation repose sur quatre piliers indispensables. 

Le premier est d’avoir une vision claire, qui assure un alignement total entre le centre de formation et l’équipe première. Sans cet alignement, même le meilleur centre du monde peine à intégrer ses jeunes dans une rotation professionnelle. Si la place manque en haut, le modèle peut glisser vers la vente de joueurs, ce qui n’enlève rien à la qualité de la formation, mais change la finalité du projet.

Le deuxième pilier concerne les installations. Il s’agit d’avoir des infrastructures fonctionnelles qui permettent de s’entraîner dans de bonnes conditions au quotidien. Le troisième pilier, et sans doute le plus crucial, concerne les ressources humaines. Cela inclut le profil des joueurs que l’on recrute — avec des qualités définies pour chaque poste — mais aussi et surtout la compétence du staff.

« Un entraîneur qui se sert des jeunes pour sa propre ascension n’aura pas la même approche pédagogique qu’un véritable formateur. »

Former demande une vocation particulière. Je prends souvent l’exemple du Toulouse FC: ce qu’ils ont fait pendant des années sous la responsabilité de Rémy Loret est remarquable. Aujourd’hui, ils sont toujours dans cette continuité avec Julien Lacour et un directeur technique expérimenté comme Mickaël Delestrez.

On y sent une réelle dynamique collaborative entre des staffs expérimentés et de plus jeunes éducateurs, sans que l’ambition personnelle ne prenne le pas sur l’intérêt du joueur. C’est un point de vigilance majeur : un entraîneur qui se sert des jeunes pour sa propre ascension n’aura pas la même approche pédagogique qu’un véritable formateur.

Enfin, le quatrième pilier est le temps. Un projet de formation demande au minimum quatre à cinq ans pour porter ses fruits. 

Aujourd’hui, la conjoncture économique force parfois les clubs à vendre trop vite, tandis que l’entourage des joueurs manifeste une impatience croissante. Beaucoup veulent brûler les étapes alors que le joueur n’est pas encore prêt. L’équilibre se trouve dans la capacité à harmoniser ces quatre piliers malgré la pression extérieure.

On observe aujourd’hui une accélération sans précédent du passage des jeunes vers le monde professionnel. Entre les impératifs financiers des clubs et la surveillance constante des cellules de scouting du monde entier, la formation semble être devenue une course contre la montre. Comment analysez-vous cette pression du marché et l’importance d’avoir une méthodologie club solide pour y faire face ?

L’exemple de Toulouse est très parlant. Cet été, ils ont été contraints de vendre plusieurs joueurs professionnels pour répondre à des contraintes  financières. Ce mouvement a créé un effet d’aspiration immédiat : des jeunes du centre ont dû intégrer le groupe professionnel, ce qui a obligé la réserve à jouer très jeune, et ainsi de suite jusqu’aux U17.

Leurs effectifs sont réduits, ce qui garantit du temps de jeu à chacun, mais surtout, ils s’appuient sur une méthodologie commune. Il existe une réelle transversalité dans les groupes d’entraînement avec des exercices, des situations et des jeux partagés par toutes les catégories. Grâce à ce socle commun, le jeune n’est jamais perdu lorsqu’il est surclassé.

Aussi, la médiatisation actuelle est telle qu’il suffit de deux apparitions ou d’un but pour que la valeur d’un joueur s’enflamme sur Transfermarkt. J’ai un exemple précis : un jeune joueur ivoirien né en 2006 nous a rejoint à Samsunspor. Il a joué un match de Coupe contre Fenerbahçe, puis une rencontre face au Gençlerbirliği d’Ankara. Immédiatement après, notre head of football a reçu un appel d’un grand club allemand.

« Beaucoup de clubs sont contraints de vendre alors que ce n’était pas leur projet initial. Cette réalité économique crée un effet pervers : elle génère une impatience généralisée et une pression constante sur les jeunes. »

Son profil spécifique a suffi à alerter les radars : c’est un défenseur central gaucher, il mesure 1m89, il est très à l’aise techniquement et surtout, il va très vite. Sa vitesse lui permet de se retourner rapidement pour gérer la profondeur, ce qui est indispensable pour une équipe qui joue haut. Même s’il doit encore s’améliorer sur la lecture des trajectoires aériennes, ses qualités athlétiques et son jeu de tête sont déjà solides.

Il n’a donc fallu qu’un match et demi pour que ce club de Bundesliga se manifeste. C’est une accélération phénoménale. J’en discutais récemment avec un ami recruteur pour un club anglais : les cellules de scouting sont à l’affût de tout, en permanence. Dans une telle configuration, si un président décide de privilégier le retour sur investissement immédiat, le joueur est lancé trois matchs et vendu dans la foulée.

Le nerf de la guerre reste l’argent, particulièrement en France avec la crise des droits télé. Beaucoup de clubs sont contraints de vendre alors que ce n’était pas leur projet initial. Cette réalité économique crée un effet pervers : elle génère une impatience généralisée et une pression constante sur les jeunes. Aujourd’hui, on finit par croire que si un joueur n’est pas surclassé ou exposé très tôt, il ne réussira pas. Cela fausse la perception de ce qu’est réellement construire une carrière.

Vous avez vécu deux transitions culturelles majeures : d’abord aux États-Unis, puis aujourd’hui en Turquie. Comment vous êtes-vous adapté à ces nouveaux environnements ?

Si un jour on m’avait dit que je travaillerais aux États-Unis puis en Turquie, je ne l’aurais pas cru. Pour Chicago, l’opportunité est née du rachat du PSG par Colony Capital, qui souhaitait développer la marque aux Etats-Unis. C’est dans ce cadre qu’un partenariat technique avait été signé avec le club des Chicago Magic.

Lors d’une de mes visites techniques, j’ai rencontré Pascal Bedrossian qui était éducateur. Lorsque ce dernier a rejoint l’académie des Fire en 2014, nous avons toujours gardé le contact. En mars 2016, c’est lui qui m’a glissé que le poste de directeur d’académie au Fire se libérait. Comme j’avais cette volonté d’expatriation en moi, j’ai postulé. Le feeling avec le General Manager, Nelson Rodriguez, a été immédiat, ce qui m’a conduit à diriger cette académie pendant six ans (2016 à 2022).

Après cela, j’ai passé deux années comme recruteur sur la France, l’Europe et l’Afrique de l’Ouest pour le club car j’avais dû rentrer en France pour raisons familiales. J’ai découvert un nouveau rôle mais le terrain et mes fonctions de formateur me manquaient : recruteur, ce n’est pas le même métier. 

En janvier 2024, j’ai appris que le Toulouse FC cherchait un directeur de centre de formation pour son partenaire turc, Samsunspor. J’ai eu un premier contact avec Rémy Loret, chargé de la première partie du processus de recrutement. Il a validé mon profil, ce qui m’a permis ensuite d’avoir un entretien avec Fuat Çapa, le directeur sportif et Yüksel Yıldırım, le président de Samsunspor. Le courant est bien passé et une offre de contrat m’a été proposée.

« Ma philosophie de jeu est profondément marquée par mes années parisiennes mais quand on arrive dans un nouveau club et que l’on veut développer un projet de jeu, il faut prendre en compte son histoire, les caractéristiques de la ville et de la région. »

Ce sont deux projets qui m’ont challengé d’un point de vue culturel et technique. Ma philosophie de jeu est profondément marquée par mes années parisiennes mais quand on arrive dans un nouveau club et que l’on veut développer un projet de jeu, il faut prendre en compte son histoire, les caractéristiques de la ville et de la région. Il est aussi indispensable d’évaluer les capacités des joueurs et leur parcours de formation. On ne peut pas ‘’faire’’ du Paris Saint-Germain à Chicago ou à Samsun car chaque contexte est particulier. 

Par exemple, à mon arrivée aux États-Unis, j’ai constaté que les jeunes avaient un niveau technique très moyen (notamment dans l’utilisation du pied faible) qui les mettait en difficulté sous pression et que leur connaissance du jeu était limitée. La mise en place du projet de jeu avec des principes de jeu simples a pris du temps et il a fallu ajuster le niveau d’exigence. Néanmoins, après 4 années, les équipes de l’académie avaient une identité de jeu commune.

La place des parents est également à prendre en compte. Aux USA, ils sont omniprésents dans le parcours de leur enfant et doivent être pleinement intégrés au projet. Le football y est perçu comme un levier d’ascension sociale et académique. Si l’accès au professionnalisme reste un horizon, l’enjeu majeur réside dans l’obtention d’un scholarship, une bourse universitaire permettant d’intégrer des établissements prestigieux. Dans un système où les frais de scolarité peuvent s’élever à 75 000 dollars par an, décrocher une bourse complète ou partielle transforme radicalement l’économie familiale.

Cette réalité génère une pression spécifique, distincte du « projet Mbappé » que l’on observe en France. Là où le modèle français rêve de réussite sportive absolue, le modèle américain envisage le football comme un investissement financier pour le futur. Dès le plus jeune âge, les familles sont prêtes à tout pour optimiser les chances de réussite, incluant le recours systématique à des leçons individuelles payantes. Cette culture de l’investissement pousse les familles vers une approche individualiste de l’activité.

Par ailleurs, le football n’étant pas le sport dominant aux États-Unis, le niveau de connaissance technique des parents diffère de celui rencontré en France. Cette méconnaissance de l’activité, couplée à l’exigence de rentabilité de leur investissement, impose une éducation des familles.

« Là où le modèle français rêve de réussite sportive absolue, le modèle américain envisage le football comme un investissement financier pour le futur. »

Il faut également composer avec une culture où la victoire est le seul baromètre de compétence. Pour le public américain, mon passé au PSG importait peu : seule la performance immédiate valide le projet. Ce pragmatisme se double d’une perception de l’effort exclusivement athlétique.

J’ai souvent observé des séances où les coachs faisaient courir les enfants en fin d’entraînement uniquement pour qu’ils terminent « tout rouges » et transpirants. Aux yeux des parents, cet épuisement physique est le seul gage d’un travail de qualité, ce qui rend l’acceptation de contenus plus tactiques ou cognitifs, assez difficile.

Cette divergence de perception se manifestait directement sur le terrain. Alors que je privilégiais des jeux réduits ou des jeux de position axés sur la prise de décision, certains parents s’interrogeaient sur l’absence de longues courses. Pour eux, les joueurs paraissaient inactifs. Il fallait donc composer avec ces attentes d’un point de vue athlétique, tout en préservant l’intégrité pédagogique de la séance.

Aussi, certaines contraintes structurelles ont redéfinie ma manière de manager. En l’occurrence, l’absence de vestiaires ne nous permettait pas d’avoir ce lieu d’échange fondamental où l’on présente la séance et où se crée le lien social. Les joueurs arrivaient donc en voiture, déjà équipés et repartaient immédiatement après.

Contrairement aux idées reçues sur le confort de la MLS, nous étions à Chicago le « parent pauvre » de la ligue. Avec un unique terrain synthétique pour cinq équipes et six projecteurs diesel dont le vrombissement rendait toute communication verbale impossible. L’innovation est donc devenue une nécessité. Cette précarité logistique exigeait une grande ouverture d’esprit et une capacité d’adaptation constante pour maintenir un standard de formation élevé malgré un contexte dégradé.

« Aux yeux des parents, cet épuisement physique est le seul gage d’un travail de qualité, ce qui rend l’acceptation de contenus plus tactiques ou cognitifs, assez difficile. »

Mais ce manque de moyens ne nous a pas empêchés de réussir : En effet, une dizaine de joueurs ont signé un contrat professionnel et l’année dernière, trois joueurs de l’académie ont été des titulaires indiscutables en équipe première. Il y a eu deux milieux de terrain, Brian Gutiérrez (2003), qui a depuis signé au Mexique à Guadalajara, et Sergio Oregel (2005), ainsi que le gardien de but, Christopher Brady (2004). 

A noter aussi que 2 joueurs du centre ont été vendus après évolué avec l’équipe première: en 2020, Djordje Mihailovic, milieu offensif 1998 a rejoint Montréal FC pour un million de dollars et en 2024, Gabriel Slonina, gardien de but 2004, a signé à Chelsea pour 16 millions de dollars.

A mon arrivée en Turquie, à Samsun, j’ai constaté que nos joueurs avaient une technique d’ensemble moyenne et qu’il était indispensable de travailler les fondamentaux (maîtrise de balle et contrôle/passe des deux pieds). Sur le plan tactique, les équipes du club attaquent bien mais ont des difficultés pour défendre car l’aspect défensif est négligé dans la culture du jeu. Dans les matchs, il n’est pas rare d’avoir des espaces énormes entre les lignes et des erreurs grossières de placement. 

Aussi, le temps de jeu effectif des rencontres est faible car au moindre contact, les joueurs s’écroulent systématiquement, hurlent à la mort, attendent que le soigneur entre sur le terrain pour s’occuper d’eux et reprennent le jeu comme si de rien n’était. Cette mauvaise habitude se produit aussi lors des entraînements.

« Sur le plan tactique, les équipes du club attaquent bien mais ont des difficultés pour défendre car l’aspect défensif est négligé dans la culture du jeu »

Pour changer les mentalités, j’ai imposé une règle très simple aux joueurs lors des séances qui peut paraître rude mais qui est efficace: « Si le soigneur intervient sur le terrain pour s’occuper d’un joueur, ce dernier ne finit pas l’entraînement. » Depuis la mise en place de cette mesure, il n’y a pratiquement plus d’interruption favorisant ainsi la fluidité et le temps de pratique.

Sur la partie recrutement, à l’image de ce que j’ai connu aux États-Unis, il est très focalisé sur l’aspect athlétique. Au Fire, je recevais souvent des e-mails de parents me disant : « Mon fils est un big boy, il fait 6.2 pieds (1m88) ». C’est bien, mais est-ce qu’il a un cerveau et des pieds pour jouer au foot ? Autre élément, en arrivant en Turquie, le constat a été immédiat : 70 % de nos jeunes sont nés au premier trimestre. On est en plein dans l’effet de l’âge relatif.

Pour corriger ce déséquilibre, nous avons redéfini les critères de recrutement en mettant en avant l’intelligence de jeu et la technique. Le point positif, c’est que nos joueurs sont extraordinaires de volonté, tout comme les Américains. Même si le niveau des entraîneurs locaux reste encore moyen, les joueurs sont déterminés. 

C’est un plaisir de travailler avec eux parce qu’ils ont une réelle envie d’apprendre. On sent cette interactivité, ils sont admirables et s’investissent pleinement. On voit les équipes progresser de jour en jour : les tests techniques et physiques le confirment chez les plus jeunes mais c’est surtout flagrant dans le jeu combiné et les jeux réduits. C’est la preuve qu’en stimulant leur cerveau et leur prise de décision — ce qu’ils ne faisaient pas auparavant — on obtient des résultats concrets.

« Ici, le rapport au football est fusionnel, mais il peut devenir contre-productif pour le joueur. Cela peut générer une pression psychologique énorme pour un enfant. »

En revanche, les joueurs ont beaucoup de mal à réguler leurs émotions, et il faut cadrer cet aspect. J’ai donc instauré des comportements individuels non négociables, car la gestion des émotions est primordiale. Pour travailler ce point, j’utilise, entre autres, des matchs à scénarios le jeudi, lors de nos séances sur grand espace en 10 contre 10 ou 11 contre 11.

L’idée est de placer les jeunes dans des contextes psychologiques précis par blocs de 7 minutes :

• Scénario A : L’équipe mène 1-0, comment gère-t-on la possession et nos émotions pour tenir le score sans s’affoler ?
• Scénario B : L’équipe est menée, comment reste-t-on organisés pour revenir sans tomber dans l’individualisme ?

L’objectif est de mettre les joueurs sous pression tout en exigeant qu’ils restent calmes. 

La responsabilisation a été un autre aspect important de ce que nous avons mis en œuvre. Au début, il était fréquent qu’un joueur qui rate sa passe, rejette immédiatement la responsabilité sur un partenaire. Il a donc fallu les aider à comprendre que l’erreur technique n’est pas grave, c’est la réaction émotionnelle qui compte.

Ce travail sur les émotions s’adresse aussi aux parents. En Turquie, l’ambiance en tribune est intense, presque démesurée. Nous menons donc un vrai travail d’éducation auprès des familles pour leur expliquer notre projet : si la victoire est importante car elle donne de la confiance, elle n’est pas la priorité absolue en formation.

Je me souviens d’une réunion où le père d’un joueur m’avait dit : « Vous savez, nous les Turcs, on aime gagner. » Je lui avais répondu que personne dans la salle n’aimait perdre, moi le premier, mais que l’essentiel résidait dans le “comment”. Ici, le rapport au football est fusionnel, mais il peut devenir contre-productif pour le joueur.

Cela peut générer une pression psychologique énorme pour un enfant. Nous avons donc instauré un Code of Conduct, un règlement intérieur spécifique pour les parents, afin de protéger le développement des joueurs.

Par exemple : lorsqu’un parent s’exprime, il doit parler de son fils et de personne d’autre ; les comparaisons entre joueurs sont proscrites. Nous exigeons une attitude positive : on ne crie pas après l’arbitre, même si ici le fameux « Hocam ! » fuse à la moindre décision. Ce cadre est indispensable pour que les jeunes progressent sereinement.

« Quand on réussit à transmettre un concept complexe en quelques mots et que l’on voit les joueurs s’en emparer avec autant d’investissement, c’est une immense satisfaction. »

J’ai donc eu la chance d’évoluer dans une ville comme Chicago et aujourd’hui Samsun, mais au-delà du cadre de vie, ces expériences m’enseignent la tolérance et l’art de transmettre un message. Par exemple, ici, je travaille avec un traducteur et cela m’oblige à aller à l’essentiel.

Pour maintenir l’intensité et ne pas perdre de temps entre les ateliers, nous répétons des situations ou des jeux communs. L’objectif est de limiter les longs discours pour privilégier le temps de jeu effectif.

À titre personnel, j’expérimente la périodisation tactique et je m’épanouis dans cette nouvelle méthodologie. C’est aussi passionnant de chercher comment communiquer de manière percutante pour stimuler la prise de décision. Quand on réussit à transmettre un concept complexe en quelques mots et que l’on voit les joueurs s’en emparer avec autant d’investissement, c’est une immense satisfaction.

J’ai toujours souhaité travailler à l’étranger mais mon parcours n’est pas le fruit d’un plan de carrière calculé, mais celui de rencontres et de feeling. À chaque étape, c’est l’humain qui a dicté mes choix.

Avec le recul, que vous ont appris ces années dans des contextes aussi variés sur la nature humaine ?

Ce que je retiens, c’est qu’il faut placer la confiance et l’empathie au cœur de la relation. Chaque individu est différent, et c’est avec ces leviers que l’on parvient à accomplir de grandes choses.

En observant certains éducateurs aujourd’hui, et en repensant à mes propres débuts, je réalise que l’on peut parfois commettre l’erreur de ne pas être assez tolérant car on a tendance à oublier que l’apprentissage est rarement linéaire. Pour moi, le succès repose sur trois piliers : la confiance, la tolérance et l’empathie. Attention, cela ne signifie pas une absence d’exigence ; il y a un cadre strict à respecter, mais ces valeurs sont le moteur qui permet de gravir des montagnes.

Cette approche par l’encouragement, je l’ai aussi vécue de près à travers le système scolaire américain. Mes enfants y ont fait leur high school et l’une de mes filles y est encore à l’université : là-bas, la valorisation de l’élève est un principe fondamental qui change tout dans la progression d’un individu.

« En repensant à mes propres débuts, je réalise que l’on peut parfois commettre l’erreur de ne pas être assez tolérant car on a tendance à oublier que l’apprentissage est rarement linéaire »

Cependant, il faut également être capable de se dire les choses franchement et aux États-Unis, la critique constructive est parfois difficile à faire accepter. En France, nous tombons souvent dans l’excès inverse, avec trop de critiques et pas assez de positif.

Aujourd’hui, mon approche est devenue totalement holistique. Il est impensable pour moi de séparer le joueur de l’élève, de l’étudiant, ou le sportif de l’adolescent et du jeune adulte qu’il est, avec toute la complexité que cela comporte. Comprendre la famille et le contexte de vie est essentiel pour bien interagir avec lui.

Chaque individu est unique, avec ses propres forces et faiblesses. Mon rôle, en tant qu’entraîneur, est de créer un environnement sécurisant où les joueurs se sentent libres de prendre des initiatives. L’erreur ne doit pas être une source de crainte, mais une partie intégrante de l’apprentissage.