Très tôt immergé dans la gestion du Bergerac Périgord FC en tant que directeur général, Paul Fauvel a construit son parcours en occupant l’ensemble des fonctions opérationnelles d’un club en développement.
Passé par le Red Star FC avant de prendre les rênes du DFCO, il a partagé avec nous sa perspective sur des thèmes comme le développement de son capital carrière, l’organisation d’un club et son rôle pour son territoire, la conduite d’un projet en contexte de reconstruction ou encore l’importance de l’empathie comme levier de performance.
Chaque dimanche vous recevrez des idées sur l’analyse du jeu, l’entrainement ou encore l’apprentissage.
Qu’est-ce que le football représente pour vous ?
Le football est entré dans ma vie un peu par hasard, car je ne suis pas issu d’une famille de footballeurs. En revanche, j’ai grandi au sein d’une famille qui l’est devenue par la force des choses. J’ai commencé à jouer à l’âge de six ans et je me suis très vite orienté vers le poste de gardien de but. C’est un rôle particulier qui m’a donné, dès l’enfance, une véritable appétence pour la responsabilité.
À l’époque, le club de Bergerac traversait des difficultés financières et cherchait des partenaires. Mon père, qui dirigeait une entreprise locale performante, a été sollicité pour devenir sponsor. L’investissement a été tel que les dirigeants de l’époque lui ont proposé d’en prendre la présidence. C’est ainsi que, de mes six ans jusqu’à mes vingt-quatre ans, j’ai grandi avec un père président de club.
Cette immersion a duré près de vingt ans. J’ai vécu le quotidien d’une organisation sportive de l’intérieur : les déplacements, l’ambiance des vestiaires, les couloirs avant le coup d’envoi, les causeries des entraîneurs… C’est là que j’ai découvert que le football était un puissant vecteur d’émotions, de grandes joies comme de profondes tristesses. C’est d’ailleurs par le biais du football que j’ai vu mon père pleurer pour l’une des premières fois.
En tant que joueur, j’étais ce que l’on pourrait appeler un profil « vaillant » : je travaillais énormément pour atteindre un niveau correct, évoluant en Régional 1 et comme troisième gardien en National 2. Mais, progressivement, ma passion initiale pour le terrain s’est transformée. Elle s’est déplacée vers tout ce qui se passe autour du rectangle vert, à travers la vision managériale de mon père.
Je me suis alors impliqué dans le bénévolat en touchant à tous les leviers du club : la création d’une boutique en ligne, la communication, le démarchage de partenaires ou la gestion de grands événements. Finalement, mon parcours résume bien cette transition : je suis passé d’un passionné de terrain à un passionné de la structure club dans son ensemble.
Dans les métiers dits « de passion » comme le football, l’enthousiasme initial peut parfois masquer la réalité des compétences nécessaires pour être performant. Si la passion est le moteur, ce sont les aptitudes réelles qui bâtissent une carrière. Au-delà de votre histoire familiale, comment avez-vous concrètement construit votre « capital carrière » pour passer du terrain à la gestion du club ?
Durant mes études supérieures, j’ai rapidement ressenti les limites de l’approche purement académique. Bien que j’aie suivi un cursus de cinq ans jusqu’au Master, la théorie seule ne me suffisait pas ; j’avais besoin de me confronter au réel.
J’ai alors proposé mes services au club de Bergerac, mon club de cœur, en complément de mon temps de joueur. Je l’ai abordé comme un véritable laboratoire à ciel ouvert. L’idée était de tester concrètement les concepts de business development et de marketing vus en cours : j’ai créé une boutique en ligne, conçu des plaquettes commerciales et démarché des partenaires.
« Avec peu de moyens, mais beaucoup d’idées, on peut bâtir des projets structurants. »
L’un de mes projets marquants a été l’organisation d’un match de gala contre les U21 de Chelsea. J’ai dû gérer l’intégralité de la chaîne opérationnelle : mise en place d’une fan zone, organisation du repas des partenaires, facturation… Cette expérience m’a permis de sortir du carcan scolaire pour appliquer mes acquis à des problématiques concrètes.
À 22 ans, alors que ma pratique sur le terrain touchait à sa fin, ma vision du football avait déjà basculé. Le jeu ne m’apportait plus autant que la gestion du club. J’ai réalisé qu’au sein d’une structure amateur, le champ des possibles était immense : avec peu de moyens, mais beaucoup d’idées, on peut bâtir des projets structurants. C’est précisément ce basculement qui a marqué ma transition de joueur à manager.
Cette transition vers les responsabilités opérationnelles s’est faite très tôt dans votre parcours. En prenant les rênes, vous avez certainement découvert des dimensions du fonctionnement d’un club qui étaient jusque-là invisibles. Comment avez-vous vécu cette immersion précoce et de quelle manière avez-vous appréhendé ce passage de l’observation à l’action concrète ?
L’avantage majeur de cette transition a été de l’opérer au sein d’un écosystème que je maîtrisais parfaitement. Pour être honnête, assumer de telles responsabilités si tôt aurait été impossible dans une autre structure.
Ma force résidait dans une connaissance fine du club, de son tissu économique et du paysage politique local. Mais au-delà de ces aspects extérieurs, c’est la reconnaissance interne qui a été déterminante. À 22 ans, arriver dans un club inconnu avec pour seuls bagages une carrière de joueur et un Master n’aurait pas suffi. J’ai eu la chance d’être entouré d’une équipe de salariés et de bénévoles avec qui j’avais grandi. Ce « cocon » de fidèles a constitué le socle sur lequel j’ai pu m’appuyer pour évoluer et oser de nouvelles approches.
À 22 ans, arriver dans un club inconnu avec pour seuls bagages une carrière de joueur et un Master n’aurait pas suffi.
De mon côté, j’ai tenté d’apporter un vent de fraîcheur en modernisant les processus. Ma contribution a surtout consisté à formaliser une vision stratégique à travers une feuille de route claire sur trois ans, afin de fédérer l’ensemble des forces vives autour d’un projet commun.
Cette stratégie était le fruit d’une synthèse de mes quinze années d’observation. J’avais analysé les réussites de mon père, mais aussi ses erreurs de gestion. J’ai condensé toute cette expérience accumulée entre mes 6 ans et mes 22 ans pour déployer une organisation capable d’embarquer tout le monde vers un objectif partagé.
Justement, définir une vision est un aspect important dans un projet. C’est un idéal, un modèle vers lequel on tend et qui n’est pas immédiatement atteignable, mais qui inspire toutes les parties prenantes du projet. Les organisations, qu’elles soient sportives ou non, pensent parfois qu’elles peuvent en faire l’économie, à tort. A quoi ressemblait cet idéal à Bergerac ?
Ma prise de fonction en juillet 2019 a été rapidement suivie par la crise du COVID-19 en mars 2020. Nous avons immédiatement choisi de transformer cette période d’arrêt forcé en une opportunité de réflexion pour formaliser notre vision. L’enjeu était de définir une identité forte pour le club de Bergerac. Cette vision reposait sur un triptyque stratégique :
Nous avons commencé par une démarche d’autocritique en organisant des focus groups avec nos clubs partenaires. L’idée était de recueillir un avis brut sur notre image. Cette transparence nous a permis de passer d’une relation perçue comme « prédatrice » à une véritable collaboration. Dans une région très marquée par la culture rugby et avec peu de clubs professionnels à l’époque, il était vital que Bergerac devienne un pôle névralgique du football local.
L’ambition était d’exceller sur notre bassin naturel, le Grand Sud-Ouest. Cela concernait aussi bien la formation de nos jeunes que le recrutement de l’équipe première. Nous cherchions des joueurs possédant un ancrage ou un réel intérêt pour cette région. Cette cohérence géographique permettait non seulement de limiter les coûts, mais surtout de renforcer l’implication et le sentiment d’appartenance à l’institution.
Le monde économique local était, et demeure, le moteur principal du financement du club. Nous avons donc structuré un réseau d’entreprises partenaires, en les intégrant pleinement à la vie du club, notamment lors des jours de match. L’objectif était de créer une synergie entre performance sportive et dynamisme entrepreneurial.
Une fois ces trois briques posées — territoire, recrutement et économie — nous avons pu recruter les profils techniques (entraîneur, responsable des jeunes) alignés sur cette philosophie. Cela nous a permis de mettre en place une véritable méthodologie de la performance, déclinée de l’équipe première jusqu’aux catégories de jeunes. Le but ultime était de supprimer les silos internes pour n’avoir qu’un seul et même club, cohérent et uni derrière une feuille de route commune.
On considère souvent qu’un club de football échappe aux règles classiques de l’entreprise. Pourtant, si les fondamentaux entrepreneuriaux sont bien présents, c’est la dimension émotionnelle qui vient souvent complexifier le processus de prise de décision. Comment avez-vous concilié les impératifs de gestion d’une organisation avec des objectifs sportifs soumis à cette forte instabilité émotionnelle ?
La clé de cet équilibre a résidé dans la solidité de notre trio décisionnel : le Président, le Directeur Général et notre entraîneur, Erwan Lannuzel. Erwan arrivait de National 3 et n’avait encore jamais connu le niveau N2. C’est un Basque qui avait réalisé toute sa carrière de coach dans le Grand Sud-Ouest et, surtout, il partageait intégralement notre vision d’un ancrage territorial fort. Dès que nous lui avons présenté le projet, son adhésion a été immédiate car cela correspondait à sa propre philosophie.
Dans le football, il est fréquent que le sportif s’isole des réalités administratives ou que l’ambition d’un entraîneur pousse à une surenchère de moyens. Nous avons pris le contrepied de ce modèle en instaurant une prise de décision collégiale. À aucun moment le volet sportif n’a été déconnecté des impératifs de gestion. Cet alignement total entre Erwan, le Président et moi-même nous a permis de garder les pieds sur terre et de ne jamais laisser l’émotion prendre le pas sur la stratégie.
Le parcours jusqu’en quarts de finale de la Coupe de France illustre parfaitement cette gestion rationnelle. Les revenus exceptionnels générés par cette aventure auraient pu être injectés dans des salaires pour viser un résultat immédiat. Fidèles à notre vision de long terme, nous avons convenu avec le coach de réinvestir cet argent dans nos infrastructures.
« Dans le football, il est fréquent que le sportif s’isole des réalités administratives ou que l’ambition d’un entraîneur pousse à une surenchère de moyens. »
Nous avons ainsi financé un centre d’entraînement complet, avec salle de musculation, salle de soins, bureaux et salle de réunion. Cet investissement a bénéficié à l’ensemble du club, des seniors jusqu’aux jeunes, matérialisant notre volonté d’aller d’un point A à un point B sans divergence.
Cette rigueur s’est également traduite dans notre politique de recrutement pour la saison 2021-2022, où nous avons ciblé des profils issus de National 3, donc de niveau inférieur. Je me rappelle encore que mon père s’inquiétait de ce choix, craignant pour la survie du club à ce niveau. Pourtant, parce que chaque joueur correspondait précisément à notre projet humain et que notre staff était uni, la cohésion a été immédiate. En maintenant cette unité absolue, nous n’avons jamais divagué de notre vision initiale.
Vous avez beaucoup insisté sur les notions de territoire et d’ancrage local. Selon vous, et en vous appuyant sur votre expérience à Bergerac, quel est le rôle fondamental d’un club de football vis-à-vis de son territoire ?
Le rôle d’un club est extrêmement vaste. Selon moi, un club est d’abord un centre de formation et d’éducation avant d’être un centre de performance. Notre mission première consiste à accompagner de jeunes filles et de jeunes garçons pour qu’ils deviennent des citoyens accomplis avant d’en faire des footballeurs.
Au-delà de cette mission éducative, le club remplit trois fonctions stratégiques pour son écosystème :
Nous avions un dicton avec le staff et les joueurs : peu importe le résultat, l’essentiel est de vivre des émotions collectives. Que vous soyez chef d’entreprise, responsable politique, joueur, parent ou dirigeant, le club est l’un des rares lieux capables de rassembler toute cette chaîne humaine autour d’un sentiment commun. En somme, un club de football est une véritable manufacture d’émotions au service de son territoire.
Après Bergerac, vous avez rejoint le Red Star FC, un club qui possède également un ancrage territorial extrêmement puissant. Comment avez-vous vécu cette transition vers ce nouveau projet ? Par ailleurs, passer d’un rôle de Directeur Général à un club d’une envergure et d’une stature supérieures, mais avec un champ d’action plus spécifique, a dû représenter un changement important. Comment avez-vous géré cette évolution ?
Mon parcours à Bergerac était initialement conçu comme une mission de transition de trois ou quatre ans, avec l’objectif de transformer le club en SAS et d’assurer une passation fluide. Cependant, mon père est resté à la présidence plus longtemps que prévu. Je lui avais toujours signifié mon ambition de rejoindre des structures de plus grande envergure le moment venu.
L’opportunité s’est présentée au Red Star FC via Louison Auger, le Directeur Général Adjoint, chargé des revenus, que j’avais connu lors d’un stage en agence de marketing sportif. Lorsqu’un poste de Responsable Marketing et CRM a été ouvert, j’ai immédiatement manifesté mon intérêt. Peu importait l’intitulé de mon poste actuel : je savais que pour franchir un palier, je devais réintégrer une structure où je serais managé, afin de bonifier et de compléter mon savoir-faire.
Le Red Star représentait pour moi la référence absolue en France sur le volet marketing. C’est un club qui allie une histoire forte à une stratégie visionnaire. De plus, le projet d’infrastructures au cœur du département de la Seine-Saint-Denis — un territoire aux contrastes sociaux forts mais qui constitue le premier vivier de talents au monde — était passionnant.
Accepter de passer de la direction générale d’un club à la responsabilité d’un pôle spécifique a été une étape logique et facile à valider mentalement. Néanmoins, l’exercice quotidien est différent. Lorsque vous êtes un « homme de projet », habitué à piloter l’ensemble des leviers, il peut être frustrant de ne plus avoir toutes les manettes pour accélérer les processus. C’est précisément ce besoin de retrouver une vision globale et opérationnelle qui m’a conduit, dix-huit mois plus tard, à saisir l’opportunité de rejoindre le DFCO.
Cette étape au Red Star fait écho à votre expérience à Bergerac, tout en préfigurant votre arrivée au DFCO. Pour l’aborder sous un angle différent, j’aimerais vous soumettre une citation d’Edgar Schein, extraite de son ouvrage Organizational Culture and Leadership :
« La culture est une abstraction. C’est à la fois un phénomène dynamique qui nous accompagne en permanence, créé par nos interactions avec les autres, modelé par le comportement des leaders, et un ensemble de structures, de routines et de normes qui guident ou contraignent le comportement. »
Qu’est ce que vous évoque cet extrait ? »
Cette citation résonne tout particulièrement avec la réalité d’un club de football. Nous évoluons dans un univers extrêmement mouvant, régi par des visions de direction changeantes et des contextes économiques variés. Cependant, ce qui façonne réellement l’identité d’un club, ce sont les personnes qui composent son écosystème.
Au Red Star, par exemple, les supporters occupent une place prépondérante dans la structure même de l’organisation, avec une influence bien plus marquée que ce que l’on peut observer à Dijon. Ce sont eux qui, au fil du temps, modèlent l’image du club et se portent garants de ses valeurs.
« Ce qui façonne réellement l’identité d’un club, ce sont les personnes qui composent son écosystème. »
Dans le football, les dirigeants, les staffs et les joueurs ne font que passer, mais les supporters et l’histoire demeurent. Le défi pour un leader est donc de savoir cultiver cet esprit hérité sans le dénaturer.
L’exemple du Red Star Lab est à ce titre très parlant. Ce projet a été initialement porté par le fondateur Jules Rimet avec l’ambition de faire du club un lieu de culture et d’éducation. Le fait que cette vision soit toujours cultivée et peaufinée plus de 130 ans après prouve que la culture d’organisation, lorsqu’elle est solidement ancrée dans l’histoire, survit aux cycles humains.
Vous êtes aujourd’hui au DFCO, où vous retrouvez des fonctions transversales encore plus vastes qu’à Bergerac, au sein d’un club doté d’infrastructures de haut niveau. Comment avez-vous abordé ce passage d’un rôle spécialisé au Red Star à ce projet de reconstruction ? Par ailleurs, votre profil semble indiquer qu’un défi où tout est à faire correspond mieux à votre tempérament qu’une structure où tout serait déjà figé. Est-ce une analyse que vous partagez ?
Je partage totalement cette analyse. J’ai effectivement un profil de « bâtisseur », ou plutôt de « rebâtisseur ». J’aime avoir les mains dans le cambouis, m’impliquer dans tous les sujets et créer du mouvement. Aujourd’hui, je conçois mon poste au DFCO davantage comme celui d’un dirigeant de startup que d’un club de football traditionnel.
Ma présence ici à 28 ans est indissociable de la vision de Pierre-Henri Deballon (co-fondateur de Weezevent). Sans son approche entrepreneuriale, il est peu probable qu’un profil de mon âge se voit confier de telles responsabilités. Pierre-Henri a bâti sa propre société à partir de rien pour en faire un leader européen ; son discours et son parcours m’inspirent. Je me considère un peu comme son alter ego opérationnel, avec cette mission commune : sauver et relancer un club.
« Il est passionnant de poser les pierres d’une nouvelle stratégie et de fédérer à nouveau les collaborateurs autour d’une feuille de route commune. »
Nous sommes arrivés dans un club meurtri, marqué par les crises successives des droits TV et deux relégations. À notre arrivée, le constat était partagé par beaucoup, mais l’énergie pour redresser la barre manquait. Notre rôle a été d’apporter ce sang neuf, cette vision et surtout une énergie débordante, car c’est un métier qui exige bien plus qu’un temps plein.
Aujourd’hui, je ne saurais plus envisager mon parcours professionnel sans être au cœur d’un projet de construction. Il est passionnant de poser les pierres d’une nouvelle stratégie et de fédérer à nouveau les collaborateurs autour d’une feuille de route commune. Notre ambition avec Pierre-Henri est claire : structurer et pérenniser le club le plus rapidement possible. Plus vite nous y parviendrons, plus notre mission sera accomplie.
Avec Pierre-Henri Deballon, quels enjeux prioritaires avez-vous identifiés lors de la reprise ? Vous évoquiez un cycle de trois à quatre ans pour pérenniser le club : comment s’articulent les différentes phases de ce redressement et quelle est la vision cible une fois cette stabilité acquise ?
Notre stratégie pour le DFCO s’articule autour de quatre piliers fondamentaux, avec une ambition claire : transformer l’organisation pour assurer sa pérennité. Le chantier prioritaire est celui de la viabilité financière.
Le club enregistre actuellement un déficit structurel d’environ 5 millions d’euros avant transferts, ce qui impose un travail rigoureux de réduction des charges et une optimisation de nos revenus. Nos infrastructures, bien que coûteuses à l’entretien, constituent notre meilleur argument commercial pour attirer de nouveaux partenaires et diversifier nos sources de profit.
Toutefois, ce redressement financier est indissociable de la performance sportive. Une remontée en Ligue 2 est quasiment indispensable à moyen terme, car elle apporte l’exposition médiatique et les droits TV nécessaires pour stabiliser le modèle économique et porter une vision à long terme.
« Transformer l’organisation pour assurer sa pérennité »
Cette réussite sportive prend racine dans notre troisième pilier : l’ancrage territorial. Nous ne pouvons concevoir le DFCO déconnecté de son territoire, que ce soit vis-à-vis du tissu économique, des acteurs politiques ou des clubs partenaires de Bourgogne-Franche-Comté. Ces derniers représentent notre premier vivier de talents, et renforcer ce lien est stratégique pour l’avenir de notre formation.
Enfin, nous portons une vision de l’impact social et de l’innovation qui tient particulièrement à cœur au Président. Généralement, quand on présente le projet du DFCO, on est un peu taquin en disant que c’est « plus qu’un club », un peu comme le Barça. Mais c’est plus qu’un club parce que nous voulons en faire un véritable lieu de socialisation : un espace de rencontres business, d’organisation d’événements, un lieu de formation, et même un pôle de culture et de musique puisque nous pouvons organiser des concerts au stade. L’idée est d’utiliser nos actifs de manière intelligente pour bousculer l’image traditionnelle du football et faire du DFCO un acteur social global, capable de rayonner bien au-delà du terrain.
Quelle est votre vision de l’innovation pour un club de football ? Plus concrètement, dans un contexte de redressement, quels dispositifs avez-vous déjà commencé à mettre en œuvre au DFCO ?
Ma première vision de l’innovation est avant tout structurelle. Le défi fondamental était de comprendre comment piloter un club habitué au train de vie de la Ligue 1, avec ses 24 millions d’euros de droits TV et son équipe administrative de 25 personnes, alors que nous devons aujourd’hui composer avec un déficit structurel de 5 millions d’euros et un effectif réduit. La réponse a été de transformer l’organisation interne en une structure agile, découpée en cinq pôles interconnectés.
Au-delà de la gouvernance opérationnelle où le président et moi sommes directement impliqués, nous avons créé un pôle facilitateur dédié à la fluidité administrative et juridique, ainsi que deux pôles revenus, B2B et B2C, qui fusionnent des métiers autrefois séparés comme le sponsoring et l’événementiel hors-match. L’ensemble est chapeauté par un pôle créativité qui assure la cohérence du merchandising et de la communication.
« L’innovation au DFCO n’est donc pas un gadget, mais le levier qui nous permet de rester compétitifs et disruptifs malgré les contraintes financières et les moyens humains réduits. »
Cette réorganisation s’accompagne d’un changement profond de culture managériale basé sur la transparence et la collaboration. Cela peut paraître basique, mais l’introduction d’outils de travail partagés en temps réel et d’une communication sans filtre sur les chiffres, tant auprès des salariés que des partenaires politiques et économiques, est une petite révolution dans le milieu du football. Enfin, nous déployons actuellement une feuille de route ambitieuse autour de l’IA et de la Data.
Pour nous, l’intelligence artificielle n’est pas une option, c’est une nécessité stratégique pour compenser la réduction de nos moyens humains. En automatisant les tâches chronophages sur les volets administratifs et sportifs, nous redonnons du temps et de la précision à nos équipes. L’innovation au DFCO n’est donc pas un gadget, mais le levier qui nous permet de rester compétitifs et disruptifs malgré les contraintes financières et les moyens humains réduits.
Dans ce contexte post double relégation, vous devez faire mieux avec moins de moyens. Comment réussissez-vous à maintenir une gestion froide et rationnelle alors que le quotidien d’un club de football oscille en permanence entre l’euphorie et la crise ?
Ma chance réside dans la temporalité. Contrairement à un entraîneur, dont l’horizon est souvent dicté par le court terme, mon statut et ma mission s’inscrivent dans la durée. Ma vision ne se juge pas sur un match ou un mois, mais sur un cycle de trois à six ans. Cette perspective me permet de m’extraire de la pression du résultat immédiat pour me concentrer sur mon véritable baromètre : l’équilibre entre les charges et les produits.
Le deuxième levier de stabilité dans mon processus de décision, c’est la confiance du Président. Pierre-Henri me délègue énormément. Cette autonomie m’offre une grande réactivité au quotidien avec les salariés et le secteur sportif ; je n’ai pas besoin d’attendre de longs circuits de validation ou des conseils d’administration complexes. Comme nous sommes parfaitement alignés sur la vision globale, je sais que chaque décision prise s’inscrit dans notre feuille de route commune. Cette agilité est un gain de temps précieux.
Enfin, il faut savoir assumer des décisions humainement difficiles pour servir un intérêt supérieur. Mettre fin aux contrats de 25 personnes, dont c’était souvent le « job de rêve », est une épreuve pénible. Mais nous savions que ce sacrifice était indispensable pour la survie et le bien-être du club. Dans ces moments-là, c’est la mission qui prend le dessus sur l’affect. Mon espoir est qu’une fois le club pérennisé et sauvé, ces choix seront compris comme les étapes nécessaires au sauvetage de l’institution.
Le risque est inhérent à toute décision, mais dans un secteur aussi concurrentiel que le sport de haut niveau, il prend une dimension critique. Comment trouvez-vous l’équilibre entre une aversion au risque naturelle et une prise de risque nécessaire pour progresser ? Dans votre position, comment dosez-vous cette tolérance pour avancer rapidement sans mettre en péril la survie du club ?
La plupart des décisions que je prends au quotidien sont en réalité des « micro-décisions ». Elles sont quantifiables, mesurables et, surtout, rectifiables. Nous ne sommes pas dans un scénario où l’on appuie sur un bouton pour tout supprimer ; nous avons la chance de pouvoir corriger la trajectoire si nous sentons que nous dévions. Nous l’avons vécu sur certains recrutements RH : lorsque nous avons senti que le choix n’était pas le bon, nous avons réagi vite en arrêtant la période d’essai pour réajuster l’organisation.
La véritable difficulté, elle se situe sans doute davantage au niveau de mon président. Pierre-Henri doit gérer une dualité de métiers inédite : d’un côté, une entreprise comme Weezevent qui est en pleine croissance et marche « du feu de Dieu » ; de l’autre, un club qui était dans une phase descendante et déficitaire. Passer d’un univers où tout réussit à un projet de redressement est un défi managérial complexe.
De mon côté, j’aborde le risque avec sérénité car rien n’est ancré dans le marbre. Je prends des décisions audacieuses, mais elles ne mettent jamais le club en danger du jour au lendemain. Cette capacité à pivoter et à corriger nos erreurs en temps réel est ce qui nous permet d’avancer sereinement dans ce projet de reconstruction.
Cela renvoie au concept popularisé par Jeff Bezos sur les types de décisions. Il distingue les décisions de « Type 1 », véritables portes à sens unique quasi irréversibles, des décisions de « Type 2 », ces portes à double sens que l’on peut franchir en sens inverse si le résultat n’est pas satisfaisant.
C’est exactement cela. Par ailleurs, ma vision repose sur une flexibilité totale : je n’ai aucun mal à reconnaître une erreur de trajectoire. Je suis capable de dire « pardon, je me suis planté » et de rectifier le tir immédiatement, plutôt que de m’obstiner par ego dans une décision qui ne fonctionne pas. Je préfère cette agilité au fait d’aller jusqu’au bout d’une erreur simplement par principe.
Je privilégie cette capacité d’ajustement permanent. Cela nous autorise à être plus audacieux : si l’on s’aperçoit que la décision ne produit pas les résultats attendus, on fait demi-tour, on analyse et on réajuste. C’est cette réactivité qui nous permet de piloter le projet du DFCO avec l’agilité nécessaire à un contexte de reconstruction.
Qu’est ce que toutes ces expériences vous ont appris sur la nature humaine ?
Si je devais retenir une leçon, ce serait celle de l’empathie, une valeur que je tiens sans doute de ma mère qui est psychologue. Comprendre la nature de l’autre est une qualité indispensable pour manager un club. Il faut être capable de se mettre à la place du salarié, du joueur ou du coach qui, bien qu’impliqué dans un projet à long terme, vit avec une pression immédiate. L’empathie est le socle de la relation humaine.
Mes expériences m’ont aussi appris que l’on ne peut pas tout porter seul. À mes débuts à Bergerac, je pouvais aller poser moi-même les panneaux en bord de terrain pour être sûr que ce soit fait. Aujourd’hui, je sais que pour aller loin, il faut un projet collectif. Ma mission est de définir la feuille de route, d’embarquer les collaborateurs dans une vision commune et de partager avec eux des émotions collectives. C’est lorsque toutes ces planètes sont alignées — l’humain, l’empathie et la vision — que le club progresse véritablement.
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