Ex directeur général du RKC Waalvijk et du Vitesse Arhnem, Joost de Wit est aujourd’hui responsable des partenariats internationaux pour le PSV Eindhoven.
Il nous propose sa perspective sur le rôle de directeur général d’un club de football.
Chaque dimanche vous recevrez des idées sur l’analyse du jeu, l’entrainement ou encore l’apprentissage.
En dehors du monde du football, nous pourrions soutenir que le rôle d’un directeur général consiste principalement en : la mise en œuvre de la vision, trouver les bonnes personnes pour incarner cette vision et s’assurer des finances de l’entreprise. Est-ce différent pour un club de football ?
J’ai joué au football, j’ai entrainé et j’ai fini par entrer au conseil d’administration d’un club, après de nombreuses années passées dans le monde de l’entreprise « classique ». Il est difficile de comparer un club de football et une entreprise classique.
L’aspect financier dans un club est bien sûr comparable à celui d’une entreprise, mais le football est une activité où l’aspect émotionnel est extrêmement fort. Il faut sans cesse trouver un équilibre entre le financier, la gouvernance, le leadership et la responsabilité sociale que chaque club a envers ses supporters, sa ville et son territoire.
C’est un environnement dans lequel il peut être difficile de prendre des décisions logiques. L’incompréhension des supporters, par exemple, peut rapidement retourner une décision tout à fait logique contre vous. Ce qu’il faut comprendre, c’est que ce n’est pas toujours une question d’argent. Par ailleurs, pour trouver le bon équilibre, je pense qu’il faut aussi connaître le football.
« Il est difficile de comparer un club de football et une entreprise classique. »
Durant mon expérience de directeur général dans deux clubs de l’élite du football néerlandais, j’ai pu observer les difficultés rencontrées par quelques hommes d’affaires fantastiques venus du monde des médias, par exemple, mais qui n’avaient pas le cœur et les connaissances nécessaires pour le football.
Johan Cruyff, avec qui j’ai eu la chance de travailler à partir de 2008 en donnant des cours au Johan Cruyff Institute, avait une vision en laquelle je crois profondément : lorsque vous travaillez dans le football, vous devez avoir le cœur d’un joueur de football. De manière générale, si vous travaillez dans le domaine du sport vous devez avoir le cœur d’un sportif. C’est pour cette raison que son institut forme depuis des années des sportifs, afin qu’ils puissent accéder à des rôles liés à la gouvernance d’organisations sportives.
Edwin van der Sar en est un très bon exemple. Nous étions dans la même classe et il a pris la tête de l’Ajax Amsterdam par la suite. Il n’est pas allé à l’université, mais c’est un très bon directeur général parce qu’il connait le terrain, qu’il sait ce que c’est que d’être au top, qu’il a une très bonne connaissance de l’Ajax et qu’en plus, il a obtenu des résultats fantastiques. Cette combinaison renforce votre capacité à prendre des décisions dans le domaine du football.
Pendant huit ans, vous avez donc été directeur général de deux clubs d’Eredivisie. Arrivant du monde de l’entreprise « classique », comment avez-vous appréhendé le contact avec ce nouvel environnement ?
J’ai d’abord rempli cette fonction au RKC Waalwijk. Nous avions le plus petit budget d’Eredivisie. Commencer dans un club de cette envergure a été une chance, car la pression est moindre par rapport à un grand club. Cela m’a donné le temps d’apprendre un certain nombre de choses : Comment se déroule un jour de match ? Comment achète-t-on ou vend-on un joueur ? Comment recruter un nouvel entraîneur principal ?
Bien sûr, j’avais embauché un certain nombre de personnes dans les entreprises ou j’avais précédemment travaillé, mais embaucher un entraîneur est quelque chose de très spécial. Il faut négocier différemment. Dans cette tâche j’ai été aidé par de nombreuses personnes qui étaient déjà présentes au club, ce qui m’a permis de me mettre tranquillement dans le bain. Avoir des gens compétents et expérimentés autour de moi m’a beaucoup aidé.
Sur ce thème, j’ai d’ailleurs une belle histoire illustrant cet aspect. Lorsque j’ai dû engager mon premier coach, nous avions d’abord échangé avec une dizaine de profils, puis nous avions réduit cette liste à deux noms. L’un d’entre eux était très expérimenté, c’était Erwin Koeman, le frère de Ronald Koeman. L’autre était moins expérimenté.
Etant moi-même nouveau dans le métier, je m’étais dit qu’il valait mieux choisir un entraîneur expérimenté, car si l’entraineur choisi était aussi un novice, nous n’aurions pas l’expérience nécessaire pour bien diriger le club. J’ai donc engagé Erwin Koeman et j’ai téléphoné à l’autre candidat pour lui dire qu’il n’avait pas été retenu, malgré la qualité de sa candidature.
L’autre entraîneur, c’était Erik ten Hag. À l’époque, c’était un novice à ce niveau, mais aujourd’hui, il est l’un des meilleurs entraîneurs des Pays-Bas. Ce qu’il faut comprendre, c’est qu’une décision est prise à un moment précis, avec les informations disponibles à ce moment-là et que l’on essaie toujours de faire pour le mieux.
Par ailleurs, ce qui m’a demandé un certain temps d’adaptation, c’est la partie médiatique. En entreprise, si vous avez de la chance, un magazine parlera de vous ou de vos produits une fois dans l’année. Dans un petit club, comme le RKC Waalwijk et plus tard à Vitesse Arnhem, où nous avions un propriétaire russe, nous faisions tous les jours l’actualité. Parfois ce que les journaux écrivent est correct, parfois ça ne l’est pas et vous avez très peu de moyens pour vous défendre. Vous devez y faire face et gérer cet aspect.
Pour diverses raisons, d’excellents chefs d’entreprise rencontrent des difficultés dans la gestion d’un club de football. En quoi l’aspect médiatique peut contribuer à ces difficultés ?
Cela dépend du caractère de chacun, de leur capacité à gérer le succès et les nombreuses personnes qui font leur éloge notamment. Au RKC Waalwijk, malgré notre budget, nous avions atteint les tours préliminaires de la Coupe d’Europe. Ce n’était pas normal d’y parvenir pour un club comme le nôtre et cela a rendu les gens heureux.
Ce qui est important dans ces moments-là, c’est de rester calme et lucide, parce qu’il y aura aussi des échecs et des moments où les choses se passeront moins bien. Certains dirigeants ont cette capacité, mais d’autres peuvent rapidement se laisser dépasser par les événements lorsque leur club joue la Ligue des champions, par exemple, en dépensant trop d’argent ou en se laissant trop griser parce qu’ils passent à la télévision tous les jours.
Il faut toujours essayer de rester calme, même quand tout va bien et que vous avez du succès. Pour incarner ce succès, ce sont l’entraîneur ou le directeur technique qui doivent être mis en avant. C’est un aspect très important car, cela peut vite devenir dangereux lorsque l’on prend trop la lumière.
Tout le monde veut tout le temps gagner, mais à quelques exceptions près, nous perdons plus souvent que nous ne gagnons. Que pouvons-nous apprendre de la défaite et pourquoi est-il si important de se réunir afin d’en parler ?
Lorsqu’on a été un sportif, on sait ce qu’est la défaite. Personne ne gagne toute sa vie. Par exemple, avec Vitesse, nous avions joué un match de Coupe d’Europe contre la Lazio Rome. Un match fantastique que nous avions perdu trois buts à deux, à la dernière minute au Gelredome d’Arnhem.
Nous étions déçus, néanmoins, nous nous étions retrouvés dès le lendemain matin pour débriefer. Ce match, ce n’était pas seulement l’équipe qui l’avait perdu, c’était tout le club. Nous devions donc nous asseoir ensemble et analyser ce qui s’était passé.
Ce qu’il y a de bien avec le football, c’est que vous pouvez rapidement vous concentrer sur la suite, parce que le prochain match arrive rapidement. Cela vous donne le rythme nécessaire pour travailler à nouveau en vue du prochain match.
« Ce qu’il y a de bien avec le football, c’est que vous pouvez rapidement vous concentrer sur la suite, parce que le prochain match arrive rapidement »
Lorsqu’une entreprise perd un projet important, cela peut la mettre en grande difficulté pendant 6 mois par exemple. Dans le football, il y a toujours un nouveau match. L’équipe recommence à s’entraîner et tout le monde se prépare pour la nouvelle échéance.
Bien entendu, si vous perdez toute la saison, la donne n’est plus la même et vous êtes relégué. Certains clubs comme le Bayern Munich ont tendance à toujours gagner et d’autres à perdre à peu près tout, mais normalement, en étant cohérent et en travaillant correctement il est possible de bien figurer. Nous avons toujours été dans cette position avec le RKC et Vitesse.
En observant le City Football Group ou d’autres organisations multipropriétaires, nous pourrions soutenir qu’à une moins grande échelle et sur certains aspects, la relation que votre Vitesse entretenait avec Chelsea était avant-gardiste. Quels étaient les grands contours de cette relation ?
C’était effectivement un fonctionnement assez nouveau. Chelsea voulait trouver du temps de jeu et un challenge adapté pour les jeunes joueurs évoluant dans leur académie et ceux qu’ils avaient acheté à d’autres clubs. Pour eux, l’Eredivisie était l’environnement idéal pour le développement de ces jeunes joueurs.
Aux Pays-Bas, lorsque vous avez 17 ans et que vous êtes un bon joueur, vous êtes intégré à l’équipe. L’aspect physique n’étant pas prépondérant dans notre championnat, Chelsea s’était dit : pourquoi ne pas les prêter à Vitesse afin qu’ils aient un temps de jeu conséquent ? C’était une bonne idée.
Le propriétaire de Vitesse était russe et il connaissait le propriétaire de Chelsea, mais Chelsea n’était pas actionnaire de Vitesse. Il s’agissait d’un partenariat basé sur l’échange de joueurs prêtés et nous avions très bien structuré ce processus. Nous définissions nos besoins avec notre entraîneur, puis nous échangions avec Chelsea afin de voir quels joueurs pouvaient répondre à ces besoins.
« Chelsea voulait trouver du temps de jeu et un challenge adapté pour les jeunes joueurs évoluant dans leur académie et ceux qu’ils avaient acheté à d’autres clubs. »
Nous avons donc accueilli de jeunes joueurs comme Mason Mount ou encore Bertrand Traoré, qui avaient un fort potentiel. Leur arrivée a été un peu particulière, car ils venaient de Chelsea et se demandaient ce qu’ils faisaient dans ce petit club des Pays-Bas. Nous avons vraiment dû les ramener sur terre au cours des premières semaines, en les accompagnant dans leur adaptation aux réalités du football professionnel.
Ils n’étaient que de jeunes joueurs à cette époque et c’est un public avec lequel les Néerlandais savent très bien faire. Accompagner le développement de jeunes joueurs, leur montrer ce qu’est le football professionnel.
Nous avons eu beaucoup de succès lors de cette collaboration, même si bien sûr, tout le monde n’a pas réussi. Nous souhaitions accueillir un maximum de deux joueurs en prêt, car au-delà, l’équipe aurait perdu en valeur. Nous avions un mélange parfait entre les talents de notre propre centre de formation et ceux de Chelsea. C’est ce qui a fait notre succès ces années-là.
S’entourer des bonnes personnes est un facteur clé de succès. Comment avez-vous appréhendé cet aspect ?
En Hollande, nous ne pouvons pas dépenser d’argent comme c’est le cas dans d’autres championnats. Les clubs hollandais ont toujours eu moins d’argent que les autres, c’est pour cette raison que nous avons dû faire preuve d’ingéniosité pour le dépenser. Il est très simple de voir un grand talent et de l’acheter. La Premier League peut le faire.
La sélection et le développement des joueurs sont les points sur lesquels nous devons être bons et c’est ce sur quoi nous nous concentrons. Après le directeur technique, les personnes les plus importantes dans un club sont le responsable du centre de formation et le responsable du recrutement, car ce sont eux qui vont alimenter l’équipe première.
Si tout cela est sous contrôle, votre club fonctionnera très bien parce que tous les autres aspects en découleront naturellement. Si vous avez du succès sportivement, tout le monde viendra dans votre club. J’ai toujours accordé beaucoup d’attention à ces deux fonctions. La sélection de ces personnes, en collaboration avec le directeur technique, est très importante.
« Après le directeur technique, les personnes les plus importantes dans un club sont le responsable du centre de formation et le responsable du recrutement, car ce sont eux qui vont alimenter l’équipe première. »
En raison de la petite taille de notre pays, nous avons toujours aimé coopérer et malgré notre taille, nous avons parcouru le monde entier. Tout le monde parle anglais, nous parlons allemand, nous parlons un peu français, certains parlent espagnol, etc. Notre capacité à communiquer et notre ouverture d’esprit font que nous disposons d’un fantastique réseau dans le monde entier. C’est aussi le cas dans le football.
Les scouts sont bien sûr très importants, car c’est eux qui observent et identifient les talents qui pourraient rejoindre le club. Ce qui se généralise aussi et que nous avions développé à Vitesse, c’est l’utilisation des données. Je pense que nous ne devrions pas fermer les yeux sur cet aspect, car il est complémentaire du travail réalisé par les scouts. Nous avions à l’époque quelques personnes qui s’occupaient de l’analyse des données et les scouts allaient ensuite observer ce qui se passait sur le terrain.
Généralement, trois à quatre personnes avaient observé un joueur avant que nous ne l’engagions, car nous n’avions pas le droit à l’erreur. Nous ne pouvions acheter que deux ou trois joueurs par an avec un budget limité. Il fallait être prudent, c’est pourquoi nous y consacrions beaucoup de temps. Lorsqu’on a beaucoup d’argent, on peut se permettre d’être négligent.
A quoi ressemblait votre processus de prise de décision ?
Aux Pays-Bas, nous discutons beaucoup. Nous n’avons pas, comme en Allemagne par exemple, une structure hiérarchique rigide, où le patron est l’unique décideur et a toujours raison. Malgré mes connaissances en finance, en gouvernance, en marketing et en football, notre équipe dirigeante était composée d’un spécialiste du football (directeur technique), un spécialiste du marketing et un spécialiste des finances.
Lorsque nous avions un problème lié au football par exemple, l’avis du directeur technique était prépondérant, mais nous permettions à tout le monde de s’exprimer. Pourquoi ? Parce que le football comporte aussi des aspects financier et marketing.
Si vous achetez un joueur en Chine, votre directeur marketing pourrait vous dire : « c’est un choix intéressant, parce que je vois beaucoup de possibilités en termes de marketing avec la Chine ». Ce n’est bien entendu pas ce dernier qui décidera, mais cela permet d’illustrer le fait qu’il faut prendre en compte différentes perspectives.
« Arriver à une sorte de consensus, en valorisant la parole de chacun en fonction des problématiques rencontrées. »
Autre exemple, si le directeur technique voulait recruter un joueur que nous ne pouvions pas nous offrir, c’était à moi de lui dire : « nous ne pouvons pas réaliser cette opération, parce que c’est trop risqué d’un point de vue financier ». L’avis du directeur technique était important sur le sujet, mais dans ce type de cas il s’agissait plus d’une question financière, que d’une question technique. L’objectif était d’arriver à une sorte de consensus, en valorisant la parole de chacun en fonction des problématiques rencontrées.
Si l’une des personnes impliquées dans le processus de décision était en désaccord avec l’issue, nous lui demandions d’aller au-delà de « je ne suis pas d’accord » et d’argumenter. De même, lorsque vous quittiez la salle de réunion et que la décision prise n’était pas celle que vous souhaitiez, il était important de ne pas diffuser cet avis au sein de l’organisation. Pourquoi ? Parce que même en dehors de cette salle de réunion, nous restions une équipe et nous avions pris une décision ensemble. C’est un aspect sur lequel j’étais intransigeant.
Par ailleurs, j’étais en contact permanent avec le propriétaire qui était maintenu à distance des aspects opérationnels quotidiens. Je le tenais informé de ce qui se passait au club, je l’interrogeais sur sa vision, etc. Bien entendu, lorsqu’il venait assister à un match, il avait tout loisir d’échanger avec les salariés du club, mais la plupart du temps, j’étais son seul point de contact.
La qualité du processus de prise de décision est souvent déterminée, à posteriori, en fonction des résultats qui y sont associés. Comme opériez vous pour évaluer vos process, sans que les résultats soient une source trop importante de biais ?
Le choix d’Erwin Koeman au lieu d’Erik ten Hag est un très bel exemple. Lorsque je raconte cette histoire à certaines personnes aujourd’hui, elles me disent : « Comment avez-vous pu prendre une telle décision ? L’entraîneur principal de Manchester United n’était pas assez bon pour travailler au RKC Waalwijk ? ».
Je leur réponds que la décision a été prise à un moment précis, avec les informations dont nous disposions à ce moment-là. La seule chose que nous pouvons faire après coup, c’est nous demander s’il y a des choses qui n’allaient pas dans le processus de décision.
Vous pouvez évaluer si, compte tenu des circonstances de l’époque, vous auriez dû prendre plus de temps ou si vous avez évalué avec soin les informations dont vous disposiez. Ce sont des choses que l’on peut faire à posteriori, mais nous n’avons jamais regretté une décision que nous avons prise.
Lorsque vous travaillez en équipe, vous ne pouvez jamais dire que c’est la faute de quelqu’un en particulier. Nous avons pris cette décision tous ensemble, nous devons donc apprendre des erreurs commises, afin de prendre de meilleures décisions à l’avenir.
Un joueur apprend lorsqu’il perd un match et un directeur général apprend aussi lorsqu’il commet des erreurs. Il doit en tirez les leçons et gérer le risque afin qu’il reste minime pour l’organisation.
Justement, qu’est ce que le mot « risque » vous évoque ?
Je viens d’une très petite ville où mon père et ma mère ont travaillé toute leur vie dans une boulangerie. Mon père était un véritable entrepreneur, il voulait toujours aller de l’avant. Lorsqu’il achetait une nouvelle voiture, un nouveau four ou faisait quelque chose de spécial, il s’assurait toujours que si les choses tournaient mal, il ne ferait jamais faillite.
Il avançait toujours à petits pas. Il se disait : « je suis un entrepreneur, je vais prendre des risques. Cela fait partie du métier, mais cela doit toujours rester contrôlable ». Cette notion de gestion des risques était toujours présente.
C’est ce que j’ai appris de lui et c’est ce que j’ai fait dans le football. Je n’ai jamais apprécié le statu quo. Il faut toujours aller de l’avant, faire quelque chose de nouveau, acheter un nouveau joueur ou innover à travers l’analyse de données, mais en ayant toujours une chose à l’esprit : quel est le risque si cela tourne mal ? Nous achetons un joueur pour 1 million d’euros, il se blesse et nous ne pouvons plus le vendre. Que faisons-nous ?
Nous ne pouvons pas totalement éliminer le risque, mais nous pouvons faire beaucoup d’efforts pour le gérer. Les bonnes entreprises y parviennent. Certains clubs de football construisent des budgets pour la Ligue des champions, mais lorsque vous regardez de plus prêt leur santé financière et leur masse salariale, vous pouvez vite vous apercevoir que les risques pris sont énormes.
Que se passe-t-il lorsqu’ils n’y parviennent pas ? Nous lisons dans les journaux : « ils ont besoin d’emprunter de l’argent, ils font faillite ou ont de gros problèmes ». En Hollande, il n’y a que deux places pour la Ligue des champions. Si cinq clubs construisent un budget pour cette compétition, nous savons déjà que trois d’entre eux rencontreront des problèmes. S’ils n’y parviennent pas, les salaires étant trop élevés, ils seront en difficulté. Cela arrive encore trop souvent. C’est un jeu, mais certains vont trop loin parce qu’ils n’évaluent pas correctement les risques auxquels ils s’exposent.
Vous travaillez depuis longtemps dans le football. Qu’y avez-vous appris sur la nature humaine ?
Je suis par nature une personne positive. Les gens que j’ai rencontrés à travers le football ont tous cette mentalité de sportifs de haut niveau et 95 % d’entre eux sont des gens fantastiques.
Lorsque j’assiste à un match et que je vois un père et/ou une mère avec un enfant venir pour la première fois au stade, je trouve cela fantastique. Lorsque je vois des chefs d’entreprise qui font des affaires autour d’un match de football, je trouve cela bien.
Je parle à beaucoup d’agents et la plupart d’entre eux veulent aider les joueurs qu’ils représentent. Mon opinion ne sera pas influencée par certains agents que je rencontre parfois et qui ne travaillent pas dans l’intérêt de leurs joueurs. Bien entendu, au même titre que les personnes qui jettent des objets sur le terrain, les agents qui ne sont pas intègres devraient être sanctionnés.
« Les gens que j’ai rencontrés dans le football aiment profondément ce jeu »
Les gens que j’ai rencontré dans le football aiment profondément ce jeu. Lorsque j’emmène mon fils aux matchs, il me dit que c’est la chose la plus agréable que l’on puisse imaginer. Le football m’a permis de voyager partout dans le monde.
C’est incroyable de voir à quel point les Mexicains apprécient le football ou encore, de plus en plus les Américains. Pour l’UEFA, je suis également allé au Togo, aux Seychelles, au Ghana, etc. C’est incroyable de voir à quel point ce jeu est universellement apprécié.
J’ai beaucoup de chance de travailler dans ce domaine et j’essaie vraiment de me concentrer sur les gens qui le font avancer.
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