Le plus important pour un formateur, c'est de rencontrer l'entraîneur là où il se trouve

Que représente le football pour vous ?

La première chose qui me vient à l’esprit, c’est que c’est un moyen d’exprimer qui je suis en tant que personne. Cela ne se limite pas au rôle de joueur ; cela s’applique à toutes les fonctions que j’ai occupées : entraîneur, responsable d’académie, directeur technique, enseignant ou tuteur.

Pour moi, le football est un support. C’est la manière dont j’exprime ma « raison d’être » — qui je veux être et comment je peux être utile aux autres dans la vie. C’est là l’essence même de ma démarche : utiliser le jeu comme un vecteur de contribution humaine.

Il s’agit donc d’être en lien avec les autres — et de créer des liens avec eux — à travers le football ?

Exactement. Cela commence au niveau le plus élémentaire : en tant que joueur au sein d’une équipe, on est naturellement lié à ceux qui nous entourent. Quand j’étais jeune, c’était la rue qui créait ce lien ; le football a toujours fait office de fil conducteur entre amis.

Mais il existe aussi une connexion « verticale » — un lien avec un standard plus élevé. Cela implique de se fixer des objectifs, d’avoir les yeux tournés vers les meilleurs joueurs et les équipes nationales. Il s’agit de chercher à atteindre ce niveau pour pouvoir exceller et repousser ses propres limites. Cette volonté constante de s’élever, et l’excitation qui l’accompagne, est un élément fondamental de ce que représente le football pour moi.

Comme la plupart des enfants, vous avez commencé à jouer au football par plaisir du jeu. Comment ces premières années ont-elles façonné votre passion pour le football ?

Il faut d’abord se souvenir de la manière dont les choses fonctionnaient à l’époque. Il n’y avait ni ordinateurs ni smartphones. Alors, chaque vendredi, entre 17 h et 18 h, j’attendais fébrilement chez moi qu’une convocation papier soit glissée dans ma boîte aux lettres. Ce petit bout de papier représentait tout : il indiquait avec quelle équipe j’allais jouer le lendemain. C’est à ce moment-là que je découvrais si j’étais retenu avec la première, la deuxième ou la troisième équipe.

Mais la plus grande menace n’était pas la sélection, c’était la météo. S’il commençait à pleuvoir le vendredi, je savais que le match du samedi était en danger. Si, le samedi matin, j’apprenais que la rencontre était effectivement reportée, mon week-end entier était gâché. C’était une véritable tragédie. C’est avec ce niveau de passion — où le jeu est le centre de votre univers — que commence le véritable lien avec le football.

Comment êtes-vous passé du statut de protagoniste direct du jeu – le joueur – à celui d’entraîneur, puis à celui de formateur d’autres entraîneurs ?

C’est arrivé beaucoup plus vite que je ne l’aurais imaginé. Tout a commencé vers l’âge de 12 ans. Mon voisin entraînait les jeunes dans mon club et j’ai commencé par l’assister avec les U8 et les U9. À cet âge, mon intention n’était pas de devenir coach ; je voulais simplement passer chaque minute possible au club. Le football était mon monde.

Cependant, cette immersion a déclenché une curiosité profonde, presque une obsession pour le football. J’ai commencé à fréquenter la bibliothèque de manière assidue, mais pas pour les livres d’histoire. Je cherchais des manuels de football, souvent étrangers, car les ressources en néerlandais étaient rares à l’époque. Je passais des heures à décortiquer les illustrations : comment frapper correctement le ballon, le timing d’un saut pour une tête… Je rendais les livres pour les réemprunter la minute suivante. C’est cette soif de comprendre qui m’a conduit à la méthode de Wiel Coerver.

Un autre moment charnière est survenu quand je jouais en U15 et U16. Je tenais un petit carnet où je notais scrupuleusement chaque séance à laquelle je participais comme joueur. Pour moi, c’était une évidence. Un jour, un coéquipier m’a demandé ce que j’écrivais. Quand je lui ai expliqué que je répertoriais nos exercices, il m’avait rétorqué que cela ne servait à rien. C’est là que j’ai compris que ma trajectoire serait différente. Mes coéquipiers jouaient, moi, je voulais déjà décoder le processus.

J’ai ensuite eu l’opportunité d’intégrer une école qui formait des éducateurs sportifs à destination de l’enseignement en milieu scolaire. Si l’aspect « sport à l’école » ne m’a jamais vraiment intéressé, le programme exigeait de dispenser une formation à d’autres éducateurs.

« Je tenais un petit carnet où je notais scrupuleusement chaque séance à laquelle je participais comme joueur. Pour moi, c’était une évidence »

J’avais 16 ans à cette époque et je suis donc retourné dans mon club amateur pour y dispenser une formation aux staffs. Je pense que c’est là que la magie a vraiment opéré : j’ai réalisé à quel point être un mentor et guider les autres dans leur propre parcours me plaisait.

J’ai vu de mes propres yeux la joie que les enfants peuvent éprouver dans le jeu lorsqu’une séance est véritablement adaptée à leurs besoins — non pas imposée de manière descendante, mais centrée sur la façon dont les enfants aiment réellement jouer. Cette prise de conscience m’a procuré un immense plaisir.

J’ai ensuite commencé à entraîner dans des stages de football. Comme j’étais moi-même encore joueur actif à l’époque, je ne pouvais pas m’engager à plein temps dans un rôle d’entraîneur ; les stages ont donc été mon point de départ. Cela m’a finalement conduit au PSV Eindhoven. Lors de ma première année là-bas, j’ai eu l’opportunité de travailler aux côtés de Guus Hiddink. Lorsque Hiddink a été promu entraîneur principal de l’équipe première, la confiance que nous avions établie au cours de cette année m’a permis de le rejoindre sur le terrain.

C’était un environnement incroyable : l’équipe avait été sacrée championne des Pays-Bas quatre ou cinq fois et venait de remporter la Coupe d’Europe, avec des joueurs de classe mondiale comme Romário. C’est donc à travers ces expériences diverses que, petit à petit, j’ai acquis les bases du métier.

La nature humaine nous pousse souvent à vouloir tout contrôler, et en tant qu’entraîneur, on est tenté d’adopter une approche « descendante », un peu comme si on jouait à la PlayStation avec les joueurs. Aujourd’hui, sur le spectre pédagogique, vous êtes à l’opposé. Vous privilégiez l’accompagnement et l’émergence de solutions plutôt que l’intervention permanente. Comment avez-vous vécu cette transition ? A quel moment avez-vous réalisé que ce besoin de contrôle était un frein au développement ?

Il m’a fallu beaucoup de temps pour le réaliser. À mes débuts, j’étais un vrai maniaque du contrôle. Je préparais chaque séance dans les moindres détails, mais mes priorités n’étaient pas les bonnes : je ne cherchais pas tant à aider les enfants qu’à me rassurer moi-même.

Parce que je laissais mon insécurité prendre le dessus, je suis devenu très protecteur. Je gardais tout pour moi, je ne demandais aucun avis. J’étais convaincu que ma méthode était la seule valable. Pourtant, à l’époque où j’entraînais les jeunes au PSV, les attentes étaient déjà très hautes et je sentais bien que cette approche ne me permettait pas de les atteindre. Mon coaching passait souvent « au-dessus de la tête » des enfants.

C’est alors que j’ai eu l’opportunité d’être accompagné par un entraîneur très expérimenté, Kees Rijvers. C’était une figure : l’un des premiers Néerlandais à avoir joué professionnellement à l’étranger, notamment en France. Il avait également été sélectionneur national et coach du PSV. À l’époque, il était formateur d’entraineurs au PSV et le club avait demandé : « Qui veut être accompagné par Kees ? ». J’ai immédiatement levé la main. Pendant quatre ou cinq jours, il m’a suivi partout : aux séances, aux matchs, absolument partout. Au moment du bilan, j’étais plutôt sûr de moi. Mais pour être honnête, il m’a fait sentir que rien n’allait. Et il avait raison : ce que je proposais n’était pas au niveau.

« À mes débuts, j’étais un vrai maniaque du contrôle. Je préparais chaque séance dans les moindres détails, mais mes priorités n’étaient pas les bonnes : je ne cherchais pas tant à aider les enfants qu’à me rassurer moi-même. »

À cette époque, je n’avais pas de voiture. Pour rentrer chez moi, j’avais 45 minutes de vélo. Pendant le premier quart d’heure, je me suis dit : « C’est fini, j’arrête. Ma carrière de coach s’arrête là. Je vais aller vendre des meubles ou des chaussures de foot dans un magasin, mais le coaching, c’est terminé. C’est terrible, tout ce qu’il a dit est vrai : je ne suis pas bon. »

Puis, pendant les 15 minutes suivantes, j’ai commencé à me dire : « Bon, il y a peut-être un ou deux points sur lesquels je pourrais travailler. Si je me concentre sur ceci et cela, je peux progresser. » Et durant le dernier quart d’heure, j’étais déjà en train de dessiner un plan de développement, en identifiant les priorités absolues. En 45 minutes de vélo, j’étais passé de l’envie de tout plaquer à la vision d’une « étoile du Nord » qui me montrait la voie. Je lui en suis encore tellement reconnaissant.

L’anecdote est d’autant plus forte que Kees Rijvers, voyant ma déception immédiate, a failli arrêter les évaluations. Il disait : « Je ne veux plus faire ça, je ne veux pas décourager les jeunes coachs, je veux les aider. » Il avait vu l’impact brutal de ses critiques sur le moment, mais il ne pouvait pas encore voir ce que cela allait produire chez moi sur le long terme.

« Parce que je laissais mon insécurité prendre le dessus, je suis devenu très protecteur. Je gardais tout pour moi, je ne demandais aucun avis. J’étais convaincu que ma méthode était la seule valable »

Cette expérience est devenue le moteur de ma façon d’aider les entraîneurs aujourd’hui. Le plus important pour un formateur, c’est de rencontrer l’entraîneur là où il se trouve. Il ne faut pas arriver en disant : « J’ai de l’expérience, je sais tout, tu dois atteindre mon niveau. » Il faut demander : « Où en es-tu aujourd’hui, et quelle est la prochaine étape la plus importante pour toi ? »

Se concentrer sur ce « prochain pas » apporte de l’énergie positive et de la confiance, surtout pour ceux qui acceptent de s’ouvrir au mentorat. Ce processus m’a énormément appris. Par la suite, j’ai rejoint la fédération néerlandaise pour diriger des équipes nationales, élaborer des programmes de formation et devenir tuteur pour les certifications UEFA

Plus tard, je suis devenu directeur d’académie. J’imaginais un rôle de terrain, au contact quotidien des coachs et des joueurs. La réalité m’a vite rattrapé : mon quotidien était absorbé par la gestion administrative, les finances et les audits. C’était une expérience enrichissante, mais c’est elle qui m’a poussé à revenir vers le coaching pur.

Plusieurs opportunités ont suivi : Arsenal, Wolfsburg, le FC Utrecht, puis un projet en Inde. Aujourd’hui, je me consacre pleinement au développement d’entraîneurs avec l’organisation Ubuntu, dont le nom signifie : « Je suis parce que nous sommes. »

Nous utilisons l’approche « Sport to Grow », partant du principe que le sport est un vecteur pour développer des qualités humaines et des principes de vie fondamentaux. Ces outils dépassent le cadre du terrain : ils permettent de mieux vivre et de s’impliquer positivement dans la société.

Quel est le rôle et la responsabilité d’un éducateur / entraîneur ?

L’élément fondamental à intégrer, c’est que l’entraîneur est le véritable garant de la vision du club. Une académie peut faire de nombreuses promesses aux joueurs et aux parents concernant le développement ou le haut niveau, mais en fin de compte, c’est l’entraîneur qui concrétise cette qualité au quotidien. Si vous interrogez un jeune sur son club, il ne vous parlera pas des infrastructures ; il vous parlera de son coach et de ses coéquipiers. Pour le joueur, l’entraîneur est l’académie.

Cela signifie que le coach joue un rôle vital pour donner vie à cette vision, jour après jour. Cela passe par l’entraînement, bien sûr, mais aussi par la communication et la capacité à créer du lien avec les joueurs, les parents et les collègues. Et par collègues, je n’entends pas seulement le staff technique, mais toutes les personnes impliquées dans la structure. Ensemble, l’objectif est de collaborer pour offrir la meilleure expérience d’apprentissage possible au groupe que l’on a entre les mains à cet instant précis.

« L’élément fondamental à intégrer, c’est que l’entraîneur est le véritable garant de la vision du club. »

Pour agir efficacement, il faut être capable de percevoir précisément ce que le joueur apporte à l’instant T, tout en anticipant son évolution et ses possibilités futures. Pourtant, j’observe souvent une mentalité de « copier-coller » dans le coaching, un peu comme si l’on travaillait sur un ordinateur.

On emprunte une idée à quelqu’un d’autre et on l’applique telle quelle. Si cela peut constituer un point de départ, cela correspond rarement à la réalité du terrain. Même en reprenant un excellent exercice, il est indispensable de le passer au filtre de la compréhension : qu’est-ce qui est réellement important pour les joueurs dont j’ai la responsabilité ?

Si le travail n’est pas ajusté aux besoins des joueurs, l’entraînement devient une simple mise en scène, un spectacle sans profondeur. En tant que responsable technique, j’ai souvent vu des entraîneurs s’attacher à quelques situations qu’ils apprécient et passer 80 % de leur temps à les répéter. À ce stade, ils cessent de progresser, ils n’évoluent plus et, surtout, ils ignorent les besoins réels de leur environnement.

On tombe dans une routine répétitive et tout le processus de développement s’enraye. Un entraîneur doit être un spécialiste qui s’éduque lui-même en priorité — non pas pour « gravir les échelons », mais pour devenir la meilleure version de lui-même dans son contexte actuel. On ne peut pas simplement observer un coach célèbre, copier son exercice à l’identique et s’étonner que cela ne fonctionne pas avec ses propres joueurs.

Souvent, lorsqu’un exercice copié échoue, le premier réflexe est de crier sur les joueurs. Mais ce n’est pas ainsi que cela fonctionne. Utiliser le travail d’un autre n’est pas un problème en soi, à condition de l’ajuster aux besoins spécifiques de sa propre situation.

« Si le travail n’est pas ajusté aux besoins des joueurs, l’entraînement devient une simple mise en scène, un spectacle sans profondeur. »

C’est précisément en effectuant ces ajustements que l’on s’engage dans son propre développement personnel. Cela nous oblige à réfléchir aux références et aux principes de jeu. Il faut garder à l’esprit que le football est le « sport des joueurs » : ce sont eux qui doivent trouver les meilleures solutions, individuellement et collectivement. Si nous parvenons à leur expliquer le but du jeu et les idées que nous suivons pour atteindre nos objectifs, alors les joueurs contribueront d’eux-mêmes à la réussite du projet.

Nous devons accepter le fait que le football est une activité chaotique. Chaque situation offre une multitude d’options. On y joue avec les pieds, ce qui est bien moins précis qu’avec les mains. Le terrain est vaste et les influences extérieures sont permanentes : la météo, le score, les décisions de l’arbitre ou même la présence des parents sur la touche.

Il se passe énormément de choses dans la tête de ces enfants. C’est un tel chaos qu’il est impossible, depuis le bord du terrain, de comprendre instantanément pourquoi une action a échoué. Était-ce un problème technique ? Un manque de discernement ? Une lacune tactique ?

On entend souvent les consultants à la télévision dire : « Oh, ce joueur a pris la mauvaise décision. » Mais vous et moi savons que le problème a probablement émergé deux configurations du jeu plus tôt. Au moment où le dernier joueur reçoit le ballon, il ne peut plus rien en faire car l’erreur a été commise précédemment.

C’est ce niveau d’analyse que l’entraîneur doit constamment chercher à refléter. Quand je m’adresse à un joueur, je dois me demander : ce que je dis est-il « la vérité » ou est-ce seulement ce que je vois ? On ne sait jamais ce que le joueur a perçu, ni quelle était son intention réelle.

« Un entraîneur doit être un spécialiste qui s’éduque lui-même en priorité — non pas pour « gravir les échelons », mais pour devenir la meilleure version de lui-même dans son contexte actuel »

Puisque le football appartient aux joueurs, notre rôle est de guider leur processus de décision, puis de les aider dans l’exécution. Cela nous ramène à ce que nous évoquions : cette transition nécessaire entre le besoin de tout contrôler et la capacité à s’ajuster à ce que la situation exige réellement.

C’est l’aspect que j’ai le plus apprécié lors de mon passage à Arsenal, puis au FC Utrecht. Même si les intitulés de postes différaient, la mission restait la même : responsable de la formation des entraîneurs (Head of Coaching). J’y ai appris qu’en tant que formateur, il faut appliquer aux coachs les mêmes principes que ceux que l’on utilise avec les joueurs.

Lorsqu’on observe un entraîneur en séance, on peut avoir un avis tranché, mais il faut d’abord chercher à comprendre son raisonnement. Il est essentiel de l’interroger : « Qu’est-ce que tu cherchais à accomplir ? Est-ce que ce que j’ai vu correspondait vraiment à ton intention ? » En procédant ainsi, on lui permet d’expliquer sa démarche. Cela crée immédiatement une connexion et une base de confiance : on établit que nous avançons tous les deux dans la même direction.

En tant que mentor, mon rôle est parfois de guider, et d’autres fois de bousculer un peu les certitudes de l’entraîneur pour l’aider à élargir son horizon. Il s’agit de lui montrer que le jeu dépasse largement ce qu’il perçoit à l’instant T. C’est, selon moi, l’essence même du processus de formation.

Pour un entraîneur, il est parfois complexe de définir précisément l’objectif d’une situation d’apprentissage. Identifier les comportements spécifiques que l’on souhaite voir émerger n’est pas simple, ce qui rend l’analyse de la séance et le choix des mots pour guider les joueurs plus difficiles. Sans un responsable de la formation (Head of Coaching) pour apporter ce recul, on peut vite se sentir isolé. Est-ce un constat que vous partagez ?

Absolument. Ce manque de clarté est sans doute la conséquence logique de la manière dont on a historiquement perçu le métier d’éducateur. Ce n’est pas toujours considéré comme une profession à part entière. Quand j’étais jeune et que j’expliquais que j’entraînais des enfants, on me répondait souvent : « D’accord, mais quel est ton vrai métier ? »

Le premier pas pour changer cela relève de la responsabilité de l’entraîneur : il faut d’abord prendre son propre travail au sérieux. Cela dit, il faut aussi regarder comment le football est organisé. Dans le monde amateur, où une licence coûte environ 300 €, on ne peut raisonnablement pas exiger un coach à plein temps capable de payer son loyer avec ce seul salaire.

Pourtant, même en basculant dans le monde professionnel, on voit encore des entraîneurs que l’on laisse travailler totalement isolés. Ils ne sont alignés ni sur les valeurs du club, ni sur la culture locale, ni sur les besoins spécifiques des joueurs. C’est souvent très fragmenté.

En revanche, voici l’exemple d’une approche différente. Lorsque j’ai débuté à Arsenal, j’ai suivi un processus d’intégration de quatre jours. Quatre jours entiers. Arsène Wenger incarnait la vision du club, car il travaillait constamment sur ces valeurs. Il avait compris que pour amener des jeunes au niveau de la Premier League, il fallait un encadrement de classe mondiale. Et pour cela, on n’a pas besoin d’egos ; on a besoin de gens qui comprennent ce qu’est l’humilité.

Wenger est l’exemple parfait de quelqu’un qui a dédié sa vie au développement du football, au jeu lui-même et à tous ceux qui le composent. Il a passé vingt-deux ans dans le même club. Bien qu’il ait pu partir ailleurs pour un salaire bien plus important, il est resté à Arsenal car cela lui offrait l’opportunité de mener l’œuvre de sa vie : influencer le football de l’intérieur.

« Arsène Wenger incarnait la vision du club, car il travaillait constamment sur ces valeurs. Il avait compris que pour amener des jeunes au niveau de la Premier League, il fallait un encadrement de classe mondiale. Et pour cela, on n’a pas besoin d’egos ; on a besoin de gens qui comprennent ce qu’est l’humilité. »

À mon arrivée au club, j’avais mes chaussures de foot à la main. Je voyais des joueurs comme Bukayo Saka, Emile Smith Rowe, Eddie Nketiah ou Joe Willock, et je n’avais qu’une envie : aller sur le terrain pour les entraîner. Mais je n’en avais pas le droit. Je devais d’abord terminer ces quatre jours d’intégration. Dès le deuxième jour, j’ai eu un déclic : « Ici, c’est Arsenal. » J’ai réalisé que je venais d’entrer dans un monde totalement différent, tant par le niveau de coaching que par cette manière de travailler tous ensemble, comme un seul homme.

La plupart des clubs ne procèdent pas ainsi. Généralement, un entraîneur est embauché et se retrouve sur le terrain dès le lendemain. On lui donne parfois un document ou une vidéo expliquant « comment nous jouons », mais cela ne signifie rien en soi. Ce n’est pas une vision profonde, dictée par des valeurs, sur qui nous sommes, comment nous travaillons et comment nous traitons nos collègues.

C’est un point crucial car beaucoup d’entraîneurs — les techniciens — peuvent être, passez-moi l’expression, détestables avec le reste du staff. Ils se placent sur un piédestal et agissent comme si tout le monde leur était inférieur. Pourtant, les gens qui les entourent sont extrêmement compétents : ce sont des spécialistes diplômés en préparation physique, en analyse vidéo ou en sciences du sport.

Arsène Wenger a brisé cette hiérarchie avec ses « tables rondes ». Il posait un problème sur la table et demandait à tous les spécialistes de s’exprimer honnêtement : « Qu’en pensez-vous ? Que devons-nous faire ? » Durant ces vingt-deux années, il a analysé avec brio et constance la situation du club et la direction à prendre. Il identifiait toujours la prochaine étape et ce qu’il fallait précisément mettre en œuvre pour l’atteindre.

Le parcours d’un entraîneur est souvent rythmé par des étapes formelles, comme les licences UEFA, qui sont les clés nécessaires pour accéder à certains publics. Cela laisse parfois peu d’espace pour explorer des dimensions qui peuvent paraître plus éloignées du terrain, comme les mécanismes d’apprentissage, la relation entraîneur-athlète(s) ou encore la dynamique de groupe. Selon vous, comment un entraîneur peut-il concilier ces exigences avec une approche véritablement personnelle de son propre développement ?

C’est un point très intéressant. Normalement, on s’attend à ce qu’une personne qui suit une formation acquiert des connaissances et veuille les appliquer immédiatement. Mais concernant les diplômes UEFA, j’entends souvent dire que les gens y vont uniquement pour la licence. Ils obtiennent le papier, puis déclarent : « Tout ce que j’ai appris là-bas, je ne vais pas m’en servir ; je vais continuer à faire ce que j’ai toujours fait. »

Ce n’est pas un état d’esprit visant le développement, mais un état d’esprit figé. On traite la qualification comme un obstacle à franchir plutôt que comme un chemin vers le changement. Lorsque j’ai débuté comme responsable de la formation, j’ai suivi mon propre processus de développement et la route a été très sinueuse. L’apprentissage ne se fait généralement pas dans la douceur. La satisfaction vient à la fin, mais le chemin, lui, est exigeant.

L’une des leçons les plus importantes que j’ai tirées de ce parcours est la suivante : il faut consacrer plus de temps à travailler « son football » qu’à se focaliser sur les échelons à gravir. Souvent, les entraîneurs disent : « On ne me paie que 1 000 €, alors que je devrais en gagner 2 000 vu la qualité de mon travail. » Mais il faut réaliser que ce n’est que votre propre perspective. La vérité, c’est que si vous voulez un meilleur retour sur investissement, vous devez d’abord augmenter la valeur que vous apportez.

Il faut savoir s’analyser et se demander : « Comment puis-je apporter une telle valeur que le club ne pourra plus m’ignorer ? » Il s’agit de faire progresser les joueurs, de valoriser son staff et d’apporter une réelle plus-value par des approches sans cesse renouvelées. Votre valeur devrait devenir une évidence pour la direction. La reconnaissance de votre travail — qu’elle soit financière ou statutaire — en découle alors naturellement.

« On traite la qualification comme un obstacle à franchir plutôt que comme un chemin vers le changement. »

C’est précisément ce que j’entends par consacrer plus de temps à son développement personnel qu’à son seul travail. Un jour, mon directeur d’académie m’a demandé : « Jan, qu’est-ce que tu racontes ? Ils sont là pour travailler dur ! » Je lui ai répondu : « C’est exact. Je veux qu’ils travaillent dur, mais de manière inspirante. » Si un entraîneur se consacre réellement à sa propre progression, il ne suit pas une licence UEFA A ou B pour obtenir un simple papier : il y va pour transformer en profondeur ce qu’il est.

Avec une telle approche, les coachs tirent profit de chaque instant de leur formation. Ils obtiennent d’excellents résultats et, au final, ce sont les joueurs et le club qui en bénéficient, car la routine n’est plus acceptable. C’est à ce moment-là que l’état d’esprit de développement — le growth mindset — s’installe pour de bon.

J’ai vécu quelque chose d’assez intéressant à Utrecht, qui illustre parfaitement ce changement d’état d’esprit. Habituellement, les entraîneurs sollicitent le directeur de l’académie en demandant : « Je veux passer mon diplôme UEFA, est-ce que le club prend en charge les frais ? » Mais après deux ans de travail sur notre nouvelle approche, un coach est venu me voir et m’a dit simplement : « Jan, j’ai terminé ma formation. »

Surpris, je lui ai demandé : “tu as fini ? Mais de quelle formation parles tu ? Il avait suivi de sa propre initiative un cursus spécialisé sur les capacités d’apprentissage par tranche d’âge. Quand je lui ai demandé pourquoi il ne m’en avait pas parlé et qui avait payé, il m’a répondu : « C’est moi. »

C’est là que le déclic s’est produit. Nous avions réussi à créer un environnement où, dès qu’un membre du staff apprenait quelque chose de nouveau, il brûlait d’envie de le partager. L’un étudiait un domaine, l’autre un sujet différent, et chacun s’enrichissait du savoir de l’autre.

« L’une des leçons les plus importantes que j’ai tirées de ce parcours est la suivante : il faut consacrer plus de temps à travailler « son football » qu’à se focaliser sur les échelons à gravir »

Avant cela, chacun restait à son bureau, protégeant son travail et cachant ses séances d’entraînement. Désormais, tout était ouvert. Cela prouvait que ce basculement est possible — et qu’il ne coûte rien. Quand les gens sont ainsi motivés, le seul véritable « risque » est que vos entraîneurs deviennent les meilleurs du pays et finissent par rejoindre de plus grands clubs.

Pour anticiper cela, nous avons mis en place une « pré-académie » pour les joueurs comme pour les entraîneurs. En parallèle du recrutement de jeunes talents, nous repérions les meilleurs techniciens de la région. Ils suivaient un programme de formation avec moi tout en intervenant dans cette pré-académie. Aujourd’hui, quand je regarde les staffs du PSV, de l’Ajax, de Feyenoord ou de l’AZ, j’y vois cinq de ces entraîneurs évoluer au plus haut niveau.

De même, ceux qui dirigent aujourd’hui les équipes de jeunes du FC Utrecht sont précisément ceux qui sont passés par ce cursus. Le bénéfice était évident : leur intégration était déjà faite. Ils connaissaient nos valeurs et notre méthode de travail avant même de prendre officiellement leurs fonctions.

À bien des égards, cela prouve que cette philosophie fonctionne : consacrer plus de temps à son développement personnel qu’à son seul poste profite à tout le monde. Il faut parfois un certain temps avant que les entraîneurs n’adoptent cet état d’esprit, mais dès qu’ils franchissent le pas, leur progression devient fulgurante.

Vous avez travaillé aux Pays-Bas, en Angleterre, en Allemagne et en Inde. Ce sont des cultures très différentes : les Néerlandais sont par exemple connus pour être assez directs, tandis que d’autres approches sont plus indirectes. En ayant connu des contextes aussi variés, quelle est votre plus grande leçon sur le développement des joueurs ?

Même dans un petit pays comme les Pays-Bas, il existe des disparités régionales. Les habitants de certaines provinces ont des modes de pensée différents et ne sont pas toujours aussi « directs » que le veut le stéréotype. Lors de ma première année à la fédération néerlandaise, j’ai parcouru tout le pays. J’ai vite compris que si je m’exprimais d’une certaine manière à Amsterdam, personne ne réagissait, alors que dans l’Est, les gens étaient totalement réceptifs.

J’ai appris qu’il faut d’abord comprendre « l’autre » avant de pouvoir s’accorder avec lui. Cela ne signifie pas qu’il faut changer de personnalité en permanence, mais qu’il faut être conscient de la manière dont notre message est reçu.

Avant de partir pour Arsenal, j’ai suivi une formation intitulée « Manager à travers les cultures ». L’un des enseignements les plus marquants était un tableau comparatif : ce qu’un Anglais dit, ce que vous pensez qu’il veut dire, et ce qu’il pense réellement. Pour un Néerlandais, ce fut une révélation !

Prenez un mot aussi simple qu’« Okay ». Aux Pays-Bas, si vous dites à un joueur « C’était okay », c’est positif : c’est un encouragement. Mais en Angleterre, quand un coach dit « That was okay », il est souvent poli alors qu’il pense en réalité que c’était médiocre. Pour lui, c’est le strict minimum.

Sans ce pont culturel, un entraîneur néerlandais peut repartir avec le sentiment que la séance est réussie, tandis que le joueur anglais se sentira découragé ou confus. Ce sont ces nuances subtiles qui font ou défont le développement d’un joueur. Si vous ne saisissez pas le poids de vos mots dans le contexte local, vous ne pouvez pas instaurer la confiance nécessaire à sa progression.

À Arsenal, j’ai débuté avec les moins de 16 ans. Dans le système des académies anglaises, c’est une année charnière : c’est le moment où les joueurs reçoivent soit une proposition de contrat stagiaire (scholarship) pour les U18, soit leur bon de sortie. Parallèlement, ces jeunes passent leurs examens scolaires. Ce sont deux moments de vie à enjeux majeurs qui se percutent de plein fouet.

Je devais communiquer avec les parents, mais Londres est un monde à part — rien à voir avec le nord de l’Angleterre. C’est un immense melting-pot multiculturel. Pour être efficace, je devais intégrer une grande diversité de parcours : des familles d’origine caribéenne, africaine, asiatique… Il me fallait comprendre comment chaque culture prenait ses décisions, comment elle recevait les consignes et ce qu’elle attendait fondamentalement d’un entraîneur.

En plus de cela, je me débattais encore avec mon « mauvais anglais ». C’était ce chemin sinueux dont je parlais plus tôt. J’étais incroyablement dur avec moi-même, j’étais mon plus sévère critique. Je ressentais une pression intense pour être à la hauteur et prouver que je pouvais réussir dans un environnement aussi complexe.

« Il faut d’abord comprendre « l’autre » avant de pouvoir s’accorder avec lui »

Après neuf ou dix mois, j’ai saisi le but de tout ce processus : La clé, c’est d’apprendre à se remettre en question, à se fixer son propre cap et à se dépasser. Une fois que j’ai compris cela, j’ai pu progresser à une vitesse que je n’avais jamais connue auparavant.

Puis, j’ai quitté l’Angleterre pour l’Allemagne en pensant que ce serait plus facile. Après tout, c’est voisin des Pays-Bas ; il n’y a même pas de mer à traverser ! Mais ce fut en réalité plus difficile. Aux Pays-Bas, bien que nous soyons directs, la hiérarchie est quasi inexistante : le patron est au même niveau que tout le monde. L’Allemagne, c’est l’opposé total.

J’étais « le patron » et mon staff s’attendait à un management vertical : « Fais ceci, fais cela ». Comme je ne fonctionnais pas ainsi — car je cherchais à maintenir une structure horizontale — cela ne fonctionnait pas. J’aurais dû donner des instructions et des directives plus directes, car c’est ce que la culture attend d’un leader. Enfin, je suis parti en Inde, où j’ai réalisé qu’il n’existait pas un seul aspect culturel commun avec les Pays-Bas. Pas un seul.

Là-bas, les différences étaient profondes : la manière d’aborder une tâche, la signification d’un « oui » ou d’un « non », et même le langage corporel… tout est radicalement différent. Mais cette fois, j’étais prêt. Je savais que la seule personne que je devais vraiment gérer, c’était moi-même. Si je restais maître de moi et observateur, je savais que tout se passerait bien.

Ce furent deux années magnifiques, malgré un défi de taille : le football n’est que le quatrième sport national, loin derrière le cricket et d’autres disciplines qui dominent les écrans et le merchandising.

La véritable leçon de l’expatriation, c’est qu’elle vous force à vous comprendre vous-même autant que la culture qui vous accueille. Il faut avoir conscience que notre « franchise » néerlandaise ne fonctionne tout simplement pas dans la plupart des autres pays. C’est un processus de développement personnel permanent. Il faut se regarder dans le miroir en permanence : « Qu’est-ce que je fais ? Qu’est-ce que je veux ? Comment je m’y prends ? » Il faut vivre dans une boucle de feedback constante.

Avez-vous un parti pris qui pourrait paraître « à contre-courant » ? Ou voyez-vous des pratiques que les clubs s’obstinent à répéter alors qu’elles ne servent ni le développement de l’entraîneur, ni celui du joueur ? Quelque chose qui vous fait dire : « Il est temps d’aborder cela autrement » ?

Je pense que notre plus grand problème vient d’abord des spécialistes eux-mêmes : les entraîneurs. Pour être honnête, je crois que nous vendons mal notre propre métier. Nous ne sommes pas encore parvenus à un niveau de prestation qui permette au monde extérieur de percevoir la véritable valeur de ce que nous faisons.

Si nous voulons que le rôle de l’entraîneur soit reconnu, nous devons prouver que notre travail est cohérent et qu’il apporte une réelle plus-value. Mais comme il y a encore trop d’exemples de coachs qui ne se forment pas, qui ne préparent pas assez leurs séances ou qui ne communiquent pas avec leurs collègues, la profession stagne.

Et qui est le perdant dans tout cela ? Le joueur. C’est lui qui est privé d’un accompagnement de qualité. Bien sûr, l’entraîneur finit aussi par y perdre, mais c’est sa propre erreur. La vraie tragédie, ce sont les talents que nous laissons de côté.

« Nous pouvons pointer du doigt les clubs ou le système, mais soyons sérieux : prenons d’abord ce miroir et demandons-nous : « Où puis-je progresser ? Comment puis-je devenir meilleur dans mon travail ? »

Notre mission est de continuer à motiver les entraîneurs, mais sans tomber dans la négativité. Beaucoup de coachs sont déjà trop durs avec eux-mêmes, au point de miner leur propre confiance. Cela n’aide personne. Se « saborder » n’est jamais la solution. Il faut plutôt être critique de manière analytique et ouverte. Restez curieux, pas sur la défensive.

Il faut se donner la chance d’apprendre et rester humble. Un moyen concret d’y arriver pour un entraîneur est de consacrer une partie de ses revenus à sa formation et à son développement personnel. Je connais beaucoup d’entraîneurs qui le font, et ce sont eux les vrais exemples de professionnalisme.

À cet égard, je trouve que ce que fait NOSOTROS FC — en offrant toutes ces opportunités de développement — est très important et utile. Mais au bout du compte, tout commence par nous. Nous pouvons pointer du doigt les clubs ou le système, mais soyons sérieux : prenons d’abord ce miroir et demandons-nous : « Où puis-je progresser ? Comment puis-je devenir meilleur dans mon travail ?

À travers toutes ces expériences — ces clubs, ces cultures et ces rencontres avec tant d’entraîneurs et de joueurs différents — qu’avez-vous appris sur la nature humaine ?

Pour moi, l’essentiel aujourd’hui tient dans la philosophie « Ubuntu » : je suis parce que nous sommes. Dès que l’on s’éloigne de ce principe, on échoue à obtenir le meilleur résultat possible. À l’instant où l’on se place au-dessus des autres, on crée de la distance. Dans le football, il faut travailler ensemble pour atteindre un objectif, et en cela, la diversité est un atout immense. Vous ne gagnerez pas une compétition avec onze Mbappé ; vous en voudrez peut-être deux, mais vous aurez aussi besoin de profils aux qualités totalement différentes pour équilibrer l’équipe.

C’est là toute la beauté de ce sport. Même en regardant un match de U14 de niveau modeste, où l’intensité et la technique sont moindres, on peut percevoir cette coopération. On voit ces joueurs qui comprennent qu’ils font partie d’un tout.

« L’essentiel aujourd’hui tient dans la philosophie « Ubuntu » : je suis parce que nous sommes. Dès que l’on s’éloigne de ce principe, on échoue à obtenir le meilleur résultat possible »

Ce sont des leçons qu’ils emporteront avec eux. Qu’ils deviennent plus tard managers en entreprise ou enseignants, ils auront appris à fonctionner au sein d’un collectif. Le football n’est qu’un vecteur pour apprendre à être humain, ensemble.

Tant que vous comprenez cela — je suis parce que nous sommes — vous comprenez ce cycle de solidarité. On prend soin de moi, mais je prends aussi soin des autres, car nous savons que notre réussite mutuelle est la clé d’un accomplissement commun.

Pour moi, c’est tout ce qui compte. Cela a toujours été ma conviction profonde, mais depuis que je travaille avec cette structure — en utilisant la méthode Ubuntu et l’approche « Sports to Growth » — tout cela prend encore plus de sens. Cela a donné un nom et une structure à ce que j’ai toujours ressenti. C’est une perspective que je recommande vraiment à tout le monde.