Passé notamment par le Hatta Cultural and Sports Club et Shabab Al Ahli Dubai FC (Dubai), ainsi que les sélections du Burkina Faso et d’Ouganda, Hichem Boumbar nous propose un éclairage sur des thèmes comme les bénéfices de l’expatriation dans le parcours de l’entraineur, le management interculturel au Moyen-Orient et en Afrique, ou encore l’importance de développer un capital carrière.
Chaque dimanche vous recevrez des idées sur l’analyse du jeu, l’entrainement ou encore l’apprentissage.
Qu’est-ce que le football représente pour vous ?
Pour moi, le football est avant tout indissociable de la notion de plaisir et des émotions. C’est le moteur indispensable dans ce milieu : sans cette passion initiale, l’effort perd de son sens. Mais au-delà de l’aspect ludique, le football est porteur de valeurs fondamentales telles que le partage, le dépassement de soi et l’acceptation de la diversité.
Ce qui me frappe le plus, c’est l’aspect universel de ce sport. C’est l’un des rares vecteurs capables de réunir, dans un même espace, des individus issus de tous les horizons sociaux, confessionnels ou ethniques. Cette mixité est une richesse inestimable quand on sait l’appréhender avec bienveillance.
Mon expérience, notamment à l’international, m’a confirmé que le football est un langage universel. En France, nous avons la chance de bénéficier d’une incroyable diversité culturelle, pourtant, je pense que nous ne prenons pas forcément aux autres. Pour moi, l’éducation par le sport commence là : dans l’apprentissage de l’autre et dans la compréhension de cette diversité qui, bien exploitée, devient une force collective majeure.
D’un point de vue de ma trajectoire, ce qui était initialement un plaisir et un loisir s’est transformé en un métier à part entière. J’ai conscience de la chance que j’ai d’évoluer professionnellement dans ce qui me passionne.
Pour un entraîneur ou un directeur technique, chaque journée est un nouveau défi avec ses propres problématiques. C’est un environnement qui exige une réflexion constante et une grande capacité d’adaptation. La richesse de ce métier réside dans la confrontation des approches : il faut sans cesse affiner son expertise, échanger avec ses pairs et accepter de confronter plusieurs visions.
Avec le recul, quel regard portez-vous sur cette transition entre le football vécu comme un plaisir et son exercice en tant que métier ?
J’ai commencé à jouer au football comme des milliers d’enfants, puis vers 18 ans j’ai commencé à entraîner les petites catégories de mon club. J’ai en parallèle suivi un cursus scolaire classique jusqu’à la licence de droit. C’est en sortant de la fac, à 21 ans, que j’ai passé mes premiers diplômes d’éducateur et je suis devenu salarié dans mon club, à la fois comme joueur et responsable des jeunes.
Cette transition n’a pas été programmée, mais plutôt instinctive. J’ai choisi de ne pas poursuivre en Master pour donner la priorité au terrain. C’est à cette période que j’ai réellement « baigné » dans le métier, en passant d’abord le BMF, puis le BEF. Ce qui était jusque-là un loisir a commencé à structurer ma vie professionnelle.
Par la suite, j’ai ressenti le besoin d’aller au-delà du coaching pour comprendre tout l’écosystème qui entoure l’entraînement. Mon objectif n’était pas seulement d’acquérir des compétences, mais de développer des connaissances transversales. C’est dans cette optique que j’ai obtenu, en 2015, un Diplôme Universitaire (DU) en préparation physique et réathlétisation à l’Université d’Évry.
Mon parcours a ensuite connu un tournant à la suite de la fusion entre Chartres Horizon et le FC Chartres. N’étant plus salarié du club à cette période, j’ai été amené à exercer une activité professionnelle en parallèle. C’est dans ce contexte que je me suis orienté vers le métier d’éducateur spécialisé, une expérience qui a renforcé mes compétences humaines, pédagogiques et relationnelles, en complément de mon parcours dans le football.
Parallèlement à mes fonctions au sein de Chartres Horizon en tant qu’ entraîneur du pôle formation, j’ai également contribué pendant près de dix ans aux actions menées par le District d’Eure-et-Loir. J’y intervenais notamment sur les missions de détection et d’observation de jeunes talents, en vue de leur intégration au sein des sélections départementales, mais aussi dans le cadre des concours d’entrée au Pôle Espoirs de la Ligue du Centre.
En complément de ces missions institutionnelles, j’ai exercé, durant une année, la fonction de recruteur pour Valenciennes sur la région Centre, participant à l’identification et au suivi de profils à fort potentiel.
Cette orientation n’était pas un hasard : tout au long de mon parcours d’entraîneur et de responsable, j’avais développé une forte sensibilité pour les projets éducatifs et sociaux. Travaillant au contact de quartiers dits « sensibles », j’ai développé une vraie fibre pour l’accompagnement des jeunes. Cette fibre sociale est alors devenue un métier à part entière lorsque j’ai intégré l’Aide Sociale à l’Enfance (ASE). J’y ai accompagné des mineurs isolés, notamment des jeunes d’origine africaine en situation de grande précarité. Ces expériences humaines ont profondément nourri ma vision de l’encadrement.
J’ai poursuivi cet engagement social et sportif jusqu’en 2019, avant que la période du Covid ne vienne interrompre cette dynamique. À l’issue de cette phase particulière, j’ai été sollicité pour une opportunité professionnelle au Moyen-Orient, ce qui m’a conduit à faire le choix de l’expatriation. Cette expérience internationale a marqué un tournant décisif dans mon parcours, en donnant une nouvelle dimension à ma carrière.
Sortir de ma zone de confort et évoluer dans un environnement footballistique différent m’a permis de confronter ma méthodologie à d’autres cultures, d’enrichir mon approche et de développer une vision plus globale, exigeante et ambitieuse de mon métier.
Par ailleurs, au cours de l’année 2019, plusieurs opportunités se sont présentées à moi en France, notamment au sein de clubs professionnels évoluant en Ligue 2 et en National, pour intégrer et encadrer des équipes de centres de formation, en particulier les catégories U16 et U17 nationaux. J’ai également été approché pour un poste de directeur technique en Algérie, ainsi que pour une opportunité professionnelle au Luxembourg.
Cependant, ces propositions n’ont pas pu aboutir, les conditions contractuelles ne permettant pas de garantir la stabilité nécessaire à mon équilibre familial. Les clubs concernés proposaient des dispositifs de double contrat, répartis entre un mi-temps au sein du club et un mi-temps en tant qu’assistant d’éducation en collège, une organisation incompatible avec ma situation professionnelle et personnelle à ce moment-là.
A propos de l’expatriation, il semble que “l’entraîneur français”, contrairement à ses homologues portugais, espagnols ou néerlandais, peine parfois à s’exporter ou à promouvoir son identité propre. Ces nations ont réussi à construire une image forte qui précède leurs techniciens à l’étranger. Pourtant, la France est reconnue comme une terre de formation et de compétences. Comment avez-vous abordé cette transition vers l’international ?
Pour introduire ce sujet, il est important de préciser que la France bénéficie effectivement d’une réelle reconnaissance à l’étranger en tant que nation formatrice. Notre compétence technique est respectée partout. Pourtant, force est de constater que les techniciens français sont sous-représentés dans les championnats émergents, comme ceux du Moyen-Orient.
Selon moi, cette problématique repose sur plusieurs paramètres essentiels. Le premier est le handicap de la langue. Ce n’est pas une généralité, mais je dirai que sur dix entraîneurs français, peu maîtrisent suffisamment l’anglais ou une autre langue étrangère pour s’exporter sereinement, à l’exception de ceux qui possèdent une double culture. Or, la communication est le premier outil d’un entraîneur.
Le second paramètre est d’ordre culturel : nous n’avons pas forcément, dans notre logiciel éducatif, cette culture de l’expatriation ou de la mobilité. On nous a souvent programmés pour nous satisfaire du cadre national et rester dans une forme de confort local. Contrairement à d’autres nations, partir à l’aventure pour enrichir son parcours n’est pas encore un réflexe ancré dans le parcours type de l’entraîneur français.
En se contentant de ce que l’on possède, on finit par brider l’ambition. On préfère la sécurité d’un CDI ou d’un CDD dans son club local plutôt que de prendre le risque de sortir de sa zone de confort. Cette mentalité, parfois teintée d’un certain mépris pour l’aventure lointaine, freine l’expansion des techniciens français.
Au-delà de ces aspects, nous faisons face à une problématique structurelle majeure : la reconnaissance des diplômes. Si l’on observe les continents africain et asiatique, le constat est frappant. Prenons l’exemple de l’Afrique : aujourd’hui, la Confédération Africaine de Football (CAF) ne dispose pas d’accords de réciprocité avec l’UEFA concernant la reconnaissance des équivalences. La CAF a ainsi calqué son niveau d’exigence sur celui de l’Europe, mais sans créer de passerelles directes.
La CAF ne reconnaît donc plus systématiquement les licences A et B de l’UEFA. Elle exige désormais l’UEFA Pro. Compte tenu de la difficulté extrême d’intégrer les sessions du BEPF (Brevet d’Entraîneur Professionnel de Football) en France, de nombreux techniciens français se retrouvent de facto exclus du marché africain.
Le constat est similaire en Asie, bien qu’il existe des accords de réciprocité avec l’UEFA. La Confédération Asiatique (AFC) a considérablement élevé ses standards : pour occuper un poste d’entraîneur principal (même en deuxième division), d’entraîneur de la réserve professionnelle, ou encore de directeur technique et directeur sportif , l’UEFA Pro est devenue un prérequis indispensable.
Cela crée des situations aberrantes : un directeur de centre de formation chevronné en France, titulaire du BEFF, n’est pas reconnu à sa juste valeur en Asie s’il ne possède pas la l’UEFA Pro. Il se retrouve rétrogradé administrativement au niveau de l’ UEFA A, ce qui lui interdit d’accéder aux postes de direction technique.
Enfin, il existe un décalage d’ambition. En général, celui qui parvient à obtenir le BEPF en France souhaite d’abord s’imposer dans le championnat national. L’expatriation n’est que rarement vue comme une priorité immédiate ; elle n’intervient souvent que plus tard dans la carrière, ce qui laisse le champ libre à d’autres nationalités plus mobiles.
Pour la minorité de techniciens qui font le choix de l’expatriation, l’objectif est clair : saisir des opportunités pour grandir plus vite. C’est précisément mon cas. Aujourd’hui, grâce à mon parcours à l’international, je suis titulaire de l’UEFA Pro, au même titre qu’un entraîneur ayant réalisé toute sa carrière en France. Cependant, j’ai le sentiment d’avoir « gagné » quinze ou vingt ans sur le cursus classique.
Pourquoi ce constat ? Parce qu’en France, le parcours des entraîneurs demeure particulièrement long et contraignant. Un technicien titulaire du DES ou du BEFF passe bien souvent plusieurs décennies au sein de la formation, alternant entre des fonctions d’entraîneur de jeunes et de directeur de centre de formation. Ce n’est généralement qu’à l’approche de la cinquantaine qu’il peut envisager l’accès au BEPF. Lorsqu’il est retenu, souvent après plusieurs tentatives, il atteint alors le plus haut niveau à un âge déjà avancé.
Par ailleurs, la concurrence ne s’opère plus uniquement au niveau national, mais également à l’échelle internationale. Les entraîneurs étrangers, notamment portugais, espagnols ou belges, bénéficient d’un accès plus précoce à l’UEFA Pro, ce qui leur permet d’accéder plus tôt aux bancs professionnels.
Si l’accès aux diplômes de haut niveau était possible plus tôt en France, je pense que le système gagnerait en dynamisme et en renouvellement. Cela favoriserait une approche moins conservatrice et permettrait à un plus grand nombre d’entraîneurs français d’être éligible à des postes en Ligue 1, en Ligue 2, mais également de s’exporter davantage à l’international.
Le paradoxe français est là : on finit par être étiqueté comme « formateur » plutôt que comme « entraîneur de haut niveau » par manque d’expérience sur un banc professionnel. Mais cette expérience, il est impossible de l’acquérir sans le diplôme requis. En allant à l’étranger, j’ai pu exercer des responsabilités bien plus tôt, évitant ainsi l’étiquette réductrice du formateur qui ne pourrait pas entraîner chez les pros.
C’est précisément sur ce point qu’il y a des leviers d’action. Pour ma part, l’opportunité s’est donc présentée par un appel durant la période du Covid. Un club recherchait un directeur technique et mon profil les a intéressés sur deux aspects : ils cherchaient une expertise française, mais également une capacité d’intégration facilitée par mes origines et ma maîtrise de la langue arabe. Après un processus de sélection en visioconférence, l’aventure a commencé.
À mon arrivée aux Émirats en 2020, les techniciens français étaient quasi inexistants. Cette expatriation a été un formidable levier de croissance personnelle et professionnelle. Elle m’a permis d’exercer des responsabilités de haut niveau dès l’âge de 30 ans, une opportunité quasi inenvisageable en France à cet âge-là. Devenir le plus jeune directeur technique des Émirats m’a confronté aux exigences très élevées de ce championnat.
Aussi, il est important de souligner une nuance majeure entre les différents contextes d’expatriation. Si l’on compare le Moyen-Orient et l’Afrique, où j’ai travaillé, les contextes diffèrent radicalement. Aujourd’hui, en termes de structuration, le Moyen-Orient — et particulièrement les Émirats — se situe au très haut niveau, parfois même au-delà des standards européens. Que ce soit au niveau des infrastructures, de la précision des organigrammes ou de l’exigence de professionnalisme impulsée par les dirigeants. À l’inverse, si l’Afrique regorge de talents exceptionnels, elle ne dispose pas encore toujours des structures pour les encadrer.
Néanmoins, dans les deux cas, l’approche de l’expatrié doit rester la même : elle repose sur l’adaptabilité et l’intelligence émotionnelle. Travailler à l’international, c’est avant tout un effort de compréhension culturelle. Il faut décoder ce que le football représente pour le pays, pour sa jeunesse et pour ses dirigeants.
En tant que directeur technique, ma mission ne consistait donc pas à calquer le modèle français, mais à comprendre comment les décideurs locaux fonctionnent pour apporter mon expertise de manière adaptée.
Il faut maintenir la même exigence de qualité qu’en France, mais en ajustant l’approche pédagogique. On ne peut pas imposer ses méthodes dès le premier jour ; il y a une phase d’observation nécessaire. Cependant, une fois la confiance établie, on peut progressivement placer le curseur aux standards des exigences européennes.
Durant mes six années aux Émirats, notamment en tant que directeur technique du club professionnel de Hatta, j’ai pu piloter un véritable projet de structuration globale. Mon travail a consisté à bâtir une identité propre au club, en agissant sur plusieurs leviers stratégiques :
Dans le cadre de cette structuration, j’ai également mis en place des passerelles internationales, notamment en intégrant de jeunes talents africains et des jeunes en fin de contrat aspirant ou stagiaire provenant de clubs français, au sein du club. L’objectif était de les accompagner pendant un ou deux ans pour parfaire leur post-formation avant de leur ouvrir les portes du marché européen.
Ce travail de fond m’a permis d’être sollicité par le Dubai Sports Council, un organisme d’État dont le rôle s’apparente à celui d’un ministère des sports. C’est une institution qui finance les clubs et qui les accompagne d’un suivi permanent.
Les clubs sont soumis à plusieurs évaluations annuelles portant sur quatre piliers : le financier, l’administratif, le technique et le recrutement. Ce système nous impose de formaliser rigoureusement chaque décision.
Rien n’est laissé au hasard :
Cette exigence permanente oblige les directeurs techniques à être des gestionnaires autant que des bâtisseurs, garantissant que ce qui est investi sert réellement le développement du projet sportif.
Donc, en parallèle de mon rôle de directeur technique du Hatta Club, j’ai été coordinateur technique pour le Dubai Sports Council. Dans ce cadre, j’ai initié le projet Talent Player : un programme de développement individualisé destiné aux meilleurs potentiels des catégories U12 à U17. L’objectif pédagogique était double : faciliter l’intégration des jeunes talents vers les équipes nationales et, pour ceux qui y étaient déjà, élever le curseur d’exigence pour les préparer aux standards du très haut niveau international.
J’ai également piloté la formation continue des cadres techniques locaux. Ce qui est particulièrement gratifiant, c’est de constater l’impact structurel de mon travail initial au club de Hatta. Le modèle d’organisation que nous y avions implanté — avec ses pôles sportif, financier, média et ressources humaines — a servi de référence.
Il y a deux ans, le Dubai Sports Council, en lien avec la Ligue Professionnelle, a décidé de généraliser ce modèle. Désormais, chaque club a l’obligation réglementaire de disposer d’un directeur sportif, d’un directeur de la formation et d’un responsable du recrutement, tous intégrés dans un processus de travail rigoureux.
Mon rôle au sein du Dubai Sports Council m’a également permis de contribuer à la mise en œuvre d’un lien stratégique entre la France et les Émirats. Grâce à un partenariat avec la Fédération Française de Football (FFF), nous avons mis en place des programmes de développement et d’accompagnement des clubs. J’assurais le lien opérationnel sur ce projet, veillant à ce que l’expertise française soit adaptée aux spécificités locales.
Après cinq années riches d’enseignements au sein du club de Hatta, j’ai rejoint Shabab Al-Ahli Dubaï, le club le plus titré et le plus structuré des Émirats Arabes Unis, au poste de Directeur Technique. Bien que cette collaboration ait été écourtée pour des raisons administratives internes, les deux mois d’exercice m’ont permis de poser les bases d’un projet ambitieux, tant sur le plan méthodologique que sur la stratégie de recrutement de la post-formation.
Ce travail a notamment porté sur la structuration des contenus d’entraînement, la clarification des principes de jeu, ainsi que sur la création d’un lien fonctionnel et durable entre la post-formation et l’équipe professionnelle, avec pour objectif d’optimiser la transition des jeunes joueurs vers le très haut niveau.
Par ailleurs, au cours de mes six années passées aux Émirats Arabes Unis, j’ai également exercé en tant que formateur d’entraîneurs, en intervenant sur les programmes de formation AFCA entre 2021 et 2022, contribuant ainsi au développement des compétences techniques et pédagogiques des éducateurs locaux.
Pour compléter ce panorama international, j’ai eu l’opportunité d’occuper le poste de sélectionneur adjoint du Burkina Faso entre 2022 et 2024 aux côtés du sélectionneur Hubert Velud. Cette expérience m’a conduit jusqu’à la phase finale de la Coupe d’Afrique des Nations en Côte d’Ivoire, ainsi qu’aux éliminatoires de la Coupe du Monde 2026.
Évoluer dans le football de sélection en Afrique, tout en pilotant en parallèle des projets de structuration au Moyen-Orient, a constitué une leçon d’adaptabilité exceptionnelle. Ces deux environnements exigent en effet des approches techniques, tactiques et managériales profondément différentes, tant dans le développement des joueurs que dans la gestion permanente de l’urgence du résultat.
Dans la continuité de cette trajectoire en sélection nationale, j’ai eu l’opportunité, en décembre 2025, d’intégrer le staff de l’entraîneur belge Paul Put, sélectionneur national de l’Ouganda. Cette collaboration nous a conduits à participer à la Coupe d’Afrique des Nations au Maroc, au sein d’un groupe particulièrement relevé composé de la Tunisie, de la Tanzanie et du Nigeria.
Vous avez souligné un point essentiel : on ne peut pas imposer son approche du jour au lendemain dans un nouvel environnement. Il faut d’abord s’imprégner de la culture locale pour, par la suite, amener des choses qui nous appartiennent. Comment avez-vous appréhendé cet aspect, particulièrement aux Émirats où vous avez été immergé le plus longtemps ?
Pour moi, que l’on soit entraîneur ou directeur technique, nous sommes avant tout des managers. À ce titre, la qualité fondamentale à développer est l’ouverture d’esprit.
Si un manager arrive avec une posture rigide en voulant imposer ses certitudes, il s’expose à un échec rapide. À l’inverse, une posture d’ouverture permet de réaliser un véritable audit de l’environnement : il s’agit d’observer, d’écouter et de décoder le fonctionnement local avant d’agir. Chaque culture possède ses propres codes, souvent invisibles pour qui ne prend pas le temps de les étudier.
Prenons l’exemple du Moyen-Orient. Pour un technicien de confession musulmane, certains comportements ou rituels sont naturels. Mais pour un entraîneur qui ne possède pas ces références culturelles ou religieuses, cela peut devenir un point de friction s’il n’y a pas cette volonté de compréhension préalable. L’adaptation n’est pas une concession, c’est un outil de management stratégique pour créer un lien de confiance avec son groupe et ses dirigeants.
Pour illustrer cette nécessaire adaptation, je m’appuie souvent sur deux éléments concrets liés au rythme de la pratique religieuse au Moyen-Orient. Le premier concerne la gestion des séances. Si un entraînement débute à 17h00 et que l’appel à la prière du Maghrib (au coucher du soleil) retentit vingt minutes plus tard, la tradition et le respect des joueurs imposent d’interrompre la séance. C’est un moment de prière collectif où l’activité s’arrête net sur le terrain avant de reprendre.
Le second, encore plus marquant, concerne le timing des matchs. Il arrive fréquemment que la rencontre soit à cheval sur l’heure de la prière. La mi-temps devient alors un espace sacré : les joueurs et le staff prient. Pour un entraîneur étranger non averti, la tentation serait de vouloir utiliser ces quinze minutes exclusivement pour la causerie tactique. Or, si vous n’êtes pas capable de faire preuve d’ouverture et que vous tentez de passer outre cette pratique, vous ne faites pas que donner des consignes : vous heurtez profondément les convictions et les traditions de votre groupe. En brusquant ces fondements, vous rompez le lien de confiance indispensable à la réussite de votre projet.
Il faut comprendre que la spiritualité fait partie intégrante de l’identité des joueurs. Au Moyen-Orient, cette assiduité est un socle quotidien. Si un manager ignore ou combat cette réalité, il risque une rupture totale avec son vestiaire et sa direction. Mon approche consiste donc à ne pas subir la situation, mais à l’organiser.
À la mi-temps, j’ai instauré un protocole clair : « Je n’ai aucun problème avec la prière, bien au contraire. » Concrètement, nous décomposons les quinze minutes : deux minutes de retour au calme, cinq minutes de causerie tactique, puis je leur laisse le temps nécessaire pour la prière et le retour sur le terrain. En les laissant entre eux pour ce moment de connexion, on renforce la responsabilité individuelle et le respect mutuel. C’est là une grande leçon de l’expatriation. Le management moderne exige cette capacité d’ouverture. Il faut s’extraire d’une approche rigide pour devenir plus souple et plus ouvert ce qui est, selon moi, la clé pour réussir à l’international.
J’en ai moi-même fait l’expérience : à mon arrivée, j’avais ces réflexes de vouloir tout régenter selon mes codes. Mais j’ai rapidement compris que le rôle du technicien est d’abord d’observer. Durant les dix premiers jours, il faut être capable de réaliser un diagnostic lucide : identifier ce qui fonctionne, ce qui mérite d’être ajusté, puis seulement après, bâtir son plan d’action.
L’expatriation offre une richesse que l’on ne soupçonne pas en restant dans l’Hexagone. En France, nous avons certes une grande diversité (d’origines, de parcours), mais nous partageons un socle commun : les mêmes diplômes, la même culture fédérale, une approche quasi uniforme. À l’international, la donne change : au sein d’un même club, vous collaborez avec des techniciens d’Amérique Latine, d’Europe de l’Est, d’Asie ou d’Amérique du Nord.
Chacun arrive avec une approche du football, une méthodologie de travail et une vision de la hiérarchie qui lui sont propres. Ce n’est plus seulement une question de nationalités qui cohabitent, mais de systèmes de pensée qui se confrontent. Cette immersion totale vous oblige à une remise en question permanente et à une agilité intellectuelle que l’on ne développe nulle part ailleurs.
Le défi n’est plus seulement technique, il est humain : comment fédérer des entraîneurs qui ont parfois 20 ou 25 ans d’expérience et qui sont convaincus que leur méthode est la seule valable ?
Pour réussir à instaurer une méthodologie commune, j’ai compris que le temps était mon meilleur allié. J’ai consacré les premiers mois à l’écoute et à l’analyse des pratiques de chacun. Ma stratégie a été de ne pas imposer une vision dogmatique d’emblée, mais de créer des points de convergence sur des éléments concrets :
Une fois ces bases organisationnelles acceptées, nous avons pu entrer dans le vif du sujet : le projet de jeu, la pédagogie terrain et l’accompagnement individualisé du joueur. C’est en sécurisant d’abord le cadre de travail que j’ai pu, petit à petit, amener chacun à s’aligner sur une vision technique globale, sans pour autant nier leur expertise initiale.
Par ailleurs, pour fédérer des techniciens aux parcours si divers, il faut développer des qualités de management spécifiques. La tentation du management « descendant » est forte, mais d’après mon expérience, elle est souvent contre-productive à l’international. Plutôt que d’imposer une méthode en une semaine, je privilégie un management participatif sur un mois. Je prends le temps de m’asseoir individuellement avec chaque entraîneur pour structurer leurs idées. Ce temps investi au départ garantit qu’une fois la méthodologie lancée, tout le monde me suit parce qu’ils se sentent contributeurs du projet.
Il est également crucial de distinguer les moteurs de chaque région. Au Moyen-Orient, le football n’est pas historiquement le « sport du peuple » au sens où on l’entend en Europe ou en Afrique. Les stades y sont moins remplis, car la population est majoritairement composée d’expatriés qui suivent le football global sans nécessairement s’identifier à un club local. Le football n’y est pas perçu comme un ascenseur social vital.
En revanche, en Afrique, le football est une passion absolue, un vecteur de réussite et un moteur de promotion sociale. Mais cette ferveur s’accompagne de défis structurels : des infrastructures parfois précaires et un manque de personnels qualifiés ou de moyens financiers.
Dans les deux cas, le technicien doit faire preuve d’une créativité constante et d’une posture positive. C’est ici que je marque une rupture avec une certaine école française. Dans nos centres de formation, on voit encore trop souvent des formateurs « tuer » psychologiquement les joueurs sous prétexte de les préparer aux exigences du haut niveau. À l’international, que ce soit aux Émirats ou en Afrique, cette approche est vouée à l’échec.
Le manager expatrié doit être un pédagogue bienveillant. La nouvelle génération de joueurs, partout dans le monde, répond bien mieux à l’encouragement qu’à la sanction systématique. L’expatriation nous apprend la souplesse : si vous arrivez avec une rigidité dogmatique, vous vous heurtez immédiatement à un mur. Il faut comprendre les codes, instaurer une relation humaine forte et rester positif pour obtenir l’adhésion et, in fine, la performance.
A travers votre expérience, on comprend que la passion est un moteur, mais que ce sont les compétences et le capital carrière que l’on constitue au fil du temps qui permettent de saisir les opportunités lorsqu’elles se présentent . En ce sens, en combinant diplômes, langues étrangères et intelligence culturelle, vous avez bâti un profil qui dépasse le cadre du terrain. Selon vous, est-ce cette capacité à s’adapter et à professionnaliser son propre parcours qui permet de transformer une sollicitation ponctuelle en une carrière (internationale) durable ?
Pour moi, le fil conducteur de mon parcours tient en trois mots : abnégation, travail et sacrifice. S’expatrier, c’est accepter de quitter sa zone de confort, ses amis et sa famille. C’est un pari où l’on peut réussir, mais aussi s’effondrer. Je ne me définis pas comme un opportuniste, mais comme quelqu’un qui sait saisir les occasions qui résonnent avec sa personnalité et sa vision du jeu.
Un plan de carrière ne s’improvise pas, il se bâtit. J’ai beaucoup travaillé, je n’ai jamais hésité à solliciter des collègues, à observer d’autres clubs pour comprendre leurs méthodes. Le football c’est avant tout du partage, mais pour bien partager, il faut d’abord savoir écouter.
Aujourd’hui, j’ai consolidé un capital de compétences qui m’est propre. Ce capital a été façonné par ma sensibilité et mon expérience transversale : du monde amateur au milieu professionnel, des clubs aux équipes nationales, et de la France à l’Afrique en passant par le Moyen-Orient. C’est cette synthèse de contextes si variés qui constitue ma véritable identité technique aujourd’hui.
Au fil du temps, j’ai développé une approche qui m’est propre, mais j’ai surtout appris comment travailler et comment m’associer aux autres. L’obtention de l’UEFA Pro me permet aujourd’hui d’être éligible à d’autres responsabilités. Néanmoins, il ne suffit pas d’arriver au haut niveau ; il faut avoir la structure et l’agilité nécessaires pour s’y maintenir et continuer à innover.
Mon parcours m’a permis d’acquérir une expérience significative à l’étranger et qui est venue enrichir mon parcours initial en France. Beaucoup considèrent qu’un technicien formé en France, qui a continué son développement à l’étranger peut avoir des difficultés à réussir sur le territoire français. Or, mon parcours démontre que l’expérience internationale constitue un véritable atout.
Je suis convaincu que ces compétences, développées à l’international, sont une valeur ajoutée importante pour les structures françaises, et qu’il est essentiel de reconnaître le potentiel de ces techniciens capables de réussir à l’étranger tout en étant pleinement opérationnels et efficaces dans le circuit français.
Qu’est-ce que toutes ces expériences, vous ont appris sur la nature humaine ?
Avec le recul, j’ai acquis une conviction profonde : pour durer dans le football, les qualités humaines sont aussi vitales que les compétences tactiques. Le milieu du football est un petit monde où tout finit par se savoir. Dans une société où les valeurs se perdent parfois, je crois fermement qu’il faut rester « vrai ».
Il y a une différence fondamentale entre l’ambition construite et l’opportunisme. L’opportuniste est prêt à tout pour une réussite immédiate, mais son ascension est souvent un feu de paille ; sans racines éthiques, on finit toujours par s’écrouler. À l’inverse, celui qui allie compétence technique, vision claire et intégrité humaine s’inscrit dans la durée. Le chemin est peut-être plus long, mais la carrière est plus solide.
L’expatriation et les responsabilités que j’ai occupées aux Émirats m’ont permis de côtoyer des personnalités de classe mondiale : des joueurs d’élite, des CEO, des managers de haut vol. Cette proximité avec le sommet m’a appris une chose : l’humilité est la marque des plus grands. J’ai vu que dans ce milieu, on peut être porté aux nues un jour et se retrouver seul le lendemain. C’est pourquoi je m’attache à rester une personne de partage. Si je peux aider par un conseil ou une transmission de connaissances, je le fais. On ne peut pas faire de football sans ouverture ni générosité. Ce sont des valeurs qui me représentent et que je refuse de sacrifier, même si le milieu devient de plus en plus complexe.
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