Ancien manager général du FC Barcelone, mais aussi directeur technique de l’Académie du Liverpool FC (2009-2012), Pep Segura a presque tout connu au sein du club catalan et est l’un des grands artisans du renouveau de l’académie des Reds.
Il nous présente sa vision du rôle de directeur sportif, mais aussi l’importance économique et sportive de la formation des jeunes, dans un club professionnel.
Chaque dimanche vous recevrez des idées sur l’analyse du jeu, l’entrainement ou encore l’apprentissage.
Pourquoi la formation des jeunes est essentielle dans le processus de développement d’un club ?
Le travail réalisé dans un centre de formation représente un gros travail de fond, mais il est vital pour que le club soit performant sur deux plans qui sont essentiels : le plan sportif et le plan économique. La capacité du club à pouvoir former des joueurs pour l’équipe première représente donc une double valeur ajoutée, même si cela représente au départ un investissement important.
Néanmoins cet investissement renforce les racines de ce club et assoit sa place au sein de la société, de sa région et de la ville qu’il représente, puisqu’en formant les jeunes de la région il va aussi, nouer une relation de proximité avec la population. Aussi, ce travail de formation est applicable à n’importe quel club dans le monde et représente, de mon point de vue, un axe essentiel de développement pour chaque club.
Lors de mon passage à Liverpool, nous avons commencé à travailler sur le développement de l’école de football. A mon arrivée, celle-ci n’était pas compétitive et jouait surtout un rôle social où les enfants s’entraînaient et jouaient pour le plaisir de jouer avec le maillot de Liverpool, mais presque rien n’était réellement structuré.
« Le travail réalisé dans un centre de formation représente un gros travail de fond, mais il est vital pour que le club soit performant sur deux plans qui sont essentiels aujourd’hui: le plan sportif et le plan économique »
Cependant, l’évolution des clubs en tant que sociétés anonymes et l’importance d’être rentables, a conduit la plupart des clubs anglais y compris la Premier League, à mettre en place un cahier des charges à respecter afin d’obtenir les subventions nécessaires. Parmi ces critères, le développement des académies et des structures de formation devenait un enjeu important pour la Premier League, car elle calculait le montant des subventions sur la base du nombre de critères validés.
Aussi, plus les clubs investissaient dans leurs académies, plus ils étaient aidés financièrement par la Premier League. On comprend donc bien toute l’importance accordée à la formation par les clubs et la premier League. D’ailleurs, aujourd’hui, si un club veut gravir les échelons dans les championnats, que ce soit en France, en Angleterre ou en Espagne, une des conditions les plus importantes à remplir, au-delà des résultats de l’équipe première, est garantir sa capacité à investir dans ses structures de formation.
Ici, quand nous parlons de structures de formation, nous parlons bien de tout ce qui peut être mis en place, pour favoriser la progression du footballeur en termes de moyens humains et matériels. Tout le monde, aujourd’hui, dans la plupart des pays, est convaincu qu’il faut parier sur la formation des jeunes, comme un moyen de renforcer le club.
Vous êtes donc passé par Liverpool, un club avec une identité extrêmement forte et des valeurs très ancrées dans l’histoire du club. Comment, en tant qu’étranger, avez-vous intégré ce contexte dans votre démarche, afin de rallier les techniciens, puis les joueurs, à votre vision du football ?
Je suis allé en Angleterre pour structurer et développer l’académie de Liverpool, mais j’avais déjà un peu connaissance de ce que pouvait être l’environnement d’un club étranger. Je sortais de deux expériences en Grèce, d’abord dans le plus grand club du pays : l’Olympiakos FC Le Pirée et le deuxième ou troisième plus grand : l’AEK Athènes.
Une chose que j’ai apprise, c’est qu’il ne faut pas négliger la philosophie du club, s’ils en ont une, et surtout s’en imprégner. Il faut connaître son histoire, pour avoir une meilleure compatibilité entre nos convictions, celles du club, celles des supporters et des joueurs. Il me paraît difficile de travailler dans un club avec une philosophie à l’opposé de la vôtre. Cela rendra très difficile le travail en commun.
C’est pourquoi, la première exigence que doit avoir tout professionnel qui travaille dans un club étranger, c’est de bien comprendre le mode de vie de la population locale. Observer comment les gens vivent le football, comment le club fonctionne et sa manière d’appréhender le jeu.
Si vous débarquez à un endroit et que vous voulez mettre en place une façon de jouer trop éloignée ce que le club apprécie, cela peut vous coûter cher. Il vous faut donc faire un effort d’intégration, notamment dans la compréhension de l’ADN du club.
« Il ne faut pas négliger la philosophie du club, s’ils en ont une, et surtout s’en imprégner. Il faut connaître l’histoire du club, pour avoir une meilleure compatibilité entre nos convictions, celles du club, celles des supporters et des joueurs »
Concernant Liverpool, je me suis rendu compte que les racines profondes de ce club remontaient aux idées de Bill Shankly et notamment sa philosophie du passing game. Déjà à son époque, il recherchait la connexion des joueurs à travers le ballon, la passe, un football très différent de la plupart des clubs anglais.
Aussi, j’ai beaucoup fait référence à cette partie de l’histoire de Liverpool au quotidien, notamment dans les entretiens avec les entraîneurs. Je voulais qu’ils puissent voir que l’idée que nous souhaitions mettre en place, n’était pas seulement mon idée. Cette idée représentait aussi une partie de l’histoire de Liverpool et nous avions la possibilité de renouer avec cette histoire.
« L’aspect méthodologique est un aspect très important du travail d’un directeur sportif, notamment dans l’explicitation du plan de formation, pour que les entraîneurs du club ne soient pas réduits au simple rôle d’exécutant »
Une fois cette idée connue, voire reconnue à travers l’histoire, la culture, la philosophie du club, il a fallu fixer une ligne de conduite et élaborer un plan de formation formalisé, pour que tous les entraîneurs du club puissent le mettre en place. Cette étape de formalisation est essentielle, pour permettre aux entraineurs de le respecter et de le suivre au quotidien, mais pour cela encore faut-il qu’ils le comprennent.
L’aspect méthodologique est un aspect très important du travail d’un directeur sportif, notamment dans l’explicitation du plan de formation, pour que les entraîneurs du club ne soient pas réduits au simple rôle d’exécutant. Il faut qu’ils comprennent le pourquoi et le comment, sinon tout le monde peut faire à sa guise.
Dans un plan de formation, nous organisons les lignes directrices et les principes fondamentaux, qui seront répétés à chaque séance. Au fil du temps, cette continuité va faire émerger une culture commune de l’entrainement au sein du club. Petit à petit, les joueurs qui, a priori, partaient de de zéro, comprendront chaque jour un peu mieux l’esprit de leur formation, jusqu’à ce qu’elle fasse sens pour eux, au point de faire partie d’eux-mêmes.
Au regard de votre vision du rôle de directeur sportif et du contexte de l’académie de Liverpool, où il s’agissait de rallumer la flamme du jeu de passe, cher aux écossais, vous aviez un rôle « d’entraineur des entraineurs » ?
Oui en quelque sorte, mais cela ne devait pas me ralentir dans mes autres missions. Mon rôle était de faire travailler une équipe et de nous organiser pour que la quinzaine d’entraineurs, tirent dans le même sens. Tout cela, dans le cadre d’un plan de formation clair, afin qu’ils se l’approprient et l’enrichissent de leurs expériences.
Vous savez bien que dans la plupart des clubs, aussi performants soient-ils, il manque très souvent une idée commune, une ligne directrice ou une philosophie de travail. Souvent, chaque entraineur travaille selon sa propre sensibilité, ses convictions.
Finalement, tout le processus de formation est une longue succession de ruptures. Les joueurs, reçoivent une formation différente chaque saison, pourrait-on dire, au gré du profil des entraineurs rencontré tout au long de leur parcours. Or, les entraineurs, aussi compétents soient-ils, doivent être orientés par une ligne commune, définie par le directeur sportif, afin que la formation soit cohérente et complète.
« Dans la plupart des clubs, aussi performants soient-ils, il manque très souvent une idée commune, une ligne directrice ou une philosophie de travail. Souvent, chaque entraineur travaille selon sa propre sensibilité, ses convictions »
Lorsque je suis arrivé à Liverpool, la première réunion avec tous les entraîneurs de l’école de football constitua une grande surprise pour eux. Ma première décision, fut de leur annoncer qu’il n’y aurait aucun départ. Une fois la décision actée, beaucoup d’entre eux m’ont demandé pourquoi cette décision et pourquoi je n’avais embauché aucun autre entraineur. J’avais pris soin de répondre que je n’exclurai personne, mais que malheureusement il était possible que certains s’excluent eux-mêmes.
Je savais qu’en fin de saison, après un an de travail, je serai en mesure de faire le tri entre ceux qui s’inscrivaient dans le projet et les autres. Je savais qu’à partir de ce moment-là, je ne conserverai que les personnes intéressantes, de mon point de vue, et que les autres ne seraient pas conservées.
Il m’est impossible de fonctionner autrement quand j’arrive dans un club, étant donné que je ne connais pas les gens qui y travaillent. Il se peut qu’un entraineur qui est sur la sellette au départ, soit le meilleur après quelques mois et inversement pour celui que l’on qualifiait d’incontournable, parce qu’il ne comprend pas la ligne directrice ou qu’il n’y adhère pas.
« Le directeur sportif est celui qui définit la politique sportive du club et c’est précisément définir la ligne de travail de tous les entraîneurs »
En réalité, tout le monde aujourd’hui parle du métier de directeur sportif, mais c’est une fonction assez récente dans le monde du football, au regard de deux siècles d’histoire. Jusqu’à présent, le directeur sportif était celui qui s’occupait essentiellement (pour ne pas dire uniquement) des transferts, mais cela n’a pas de sens…
Le directeur sportif est celui qui définit la politique sportive du club et c’est précisément définir la ligne de travail de tous les entraîneurs. Le concept de directeur sportif n’est pas encore bien établi et pas toujours bien compris. Il est souvent réduit au recrutement réussi ou non d’un bon joueur, mais le recrutement n’est qu’une partie du travail, rien de plus.
De mon point de vue, la fonction la plus importante d’un directeur sportif est de mettre en place toute la politique sportive du club, des plus petits jusqu’à l’équipe première. C’est encore plus vrai au regard de ce que nous avons dit précédemment, à propos de l’école du football et du centre de formation. Ils devraient être les maillons forts du club, dans sa volonté de croissance sportive et économique, surtout si le club souhaite que ses investissements dans la formation soient rentables, en leurs permettant d’atteindre l’équipe première.
La définition de la ligne sportive semble être un axe fondamental dans vos fonctions de directeur sportif, comment l’avez-vous concrètement mise en place au quotidien ?
J’ai formalisé et proposé un plan de formation, puis j’ai pris le temps nécessaire de bien l’expliquer à tous les entraineurs, afin qu’ils puissent bien le comprendre et le mettre en place au quotidien. Puis, j’ai fait deux choses. Tout d’abord, j’ai embauché un adjoint qui était en charge des U18 (Rodolfo Borrell, aujourd’hui adjoint de Pep Guardiola à Manchester City), qui devait être le reflet de ce que je souhaitais voir au quotidien.
Tous les jours à seize heures, avant leur séance d’entrainement, nous faisions une séance d’entrainement avec tous les entraineurs, pour expliquer et démontrer sur le terrain, les grandes lignes de la journée. Ensuite, à dix-huit heures, chacun prenait en charge son groupe et mettait en place la séance vue au préalable.
Pour évaluer la compréhension du plan de formation de chaque entraineur, j’avais construit une grille de lecture à trois niveaux :
Trois niveaux différents, pour faciliter la compréhension du plan de formation, sa mise en œuvre et ses ajustements. Cela nous permettait d’observer jour après jour, l’évolution des entraineurs, leurs qualités, les axes de développement, mais aussi leurs limites. Au fil du temps, je pouvais cibler de manière individuelle les interventions et les formations mises en place, pour faire progresser l’équipe technique.
Dans beaucoup de clubs, cohabitent un directeur sportif et un directeur de la formation. Au sein de la formation, plusieurs formats existent : certains directeurs n’ont pas d’équipe en charge, alors que d’autres ont la charge d’une équipe, le plus souvent les U17, qui constitue la porte d’entrée du centre de formation ou l’équipe réserve qui constitue la porte de sortie. Que pensez-vous de ces organisations ?
Toute ces configurations sont valables, chaque pays a sa culture et sa vision des choses. Cependant, le fait qu’un directeur sportif et un directeur de la formation cohabitent dans un club, me parait très difficile, si le directeur sportif a pour mission de fixer la ligne sportive du club. Imaginez que le directeur sportif et le directeur du centre de formation ne partagent pas la même vision du projet sportif ? La connexion entre eux sera difficile et c’est une erreur.
Prenons l’exemple d’un directeur sportif qui aurait des convictions contraires, à celles du directeur de la formation, cela n’aurait aucun sens. Un club c’est comme dans une famille. Imaginez que le père soit en charge des ressources économiques du foyer et que la mère soit en charge de l’éducation des enfants (ou inversement), sans que les deux parents ne partagent la vision éducative et les mêmes valeurs.
Or, c’est justement cette relation entre les deux parents, qui fonde l’idée de famille et construit un mode de pensée commun, qui va créer une atmosphère sereine, une confiance mutuelle et la satisfaction de travailler ensemble pour atteindre des objectifs très clairs.
En ce sens, si le directeur sportif et celui de la formation sont chacun de leur côté et ne partagent pas la même vision, même s’ils sont très compétents, le club sera en difficulté. Ce type de situation existe, de mon point de vue, parce que les clubs n’ont pas encore compris ce que signifie la fonction du directeur sportif.
« Dans un club, vous ne pouvez donner des responsabilités qu’à des personnes en qui vous avez totalement confiance, notamment sur leur intégrité »
Lors de mon passage, en tant que secrétaire technique de la formation professionnelle, puis manager général du FC Barcelone, j’ai très vite compris à quel point, il était essentiel que les personnes qui travaillent avec vous, soient des personnes de confiance. Cette confiance, le partage d’une même vision et des mêmes valeurs, est indispensable pour être certain que la ligne sportive sera respectée au quotidien.
Dans un club, vous ne pouvez donner des responsabilités qu’à des personnes en qui vous avez totalement confiance, notamment sur leur intégrité. Il est donc primordial que les clubs prennent conscience de l’importance du poste de directeur sportif mais aussi, qu’ils anticipent l’influence grandissante de ce poste dans les prochaines années, notamment dans sa capacité à organiser et coordonner la politique sportive du club, au sens large.
Le Barça est un grand club omnisport avec pas moins de 6 sections professionnelles. La méthodologie étant un sujet central au club, existe-t-il une approche commune de l’entrainement des sports collectifs, afin de partager les connaissances et affirmer davantage l’identité “mes que un club” ?
Il y a effectivement cette idée au sein du club, mais à ce jour, elle n’est pas complètement aboutie. Elle est par ailleurs difficilement opérationnelle, puisque chaque section professionnelle a sa propre réalité. Au-delà des affinités que vous pouvez avoir avec les collègues du basket ou du handball, la réalité du quotidien nous rattrape. Par ailleurs, je pense que nous n’étions pas encore mentalement disponibles pour le faire, mais la théorie est toujours en avance sur la pratique, y compris à l’Institut National d’Education Physique de Catalogne (INEFC) et au Barça.
Dans le cadre de notre collaboration très proche avec l’INEFC, nous sommes parvenus à créer un large champ de connaissance sur l’entraînement des sports collectifs, notamment sur le football, le basket et le handball. Au Barça, nous n’avons pas encore, à ce jour, de cadre théorique commun applicable aux sports collectifs. Ce que nous avons, reste encore assez éloigné de la réalité du terrain, malgré notre volonté de vouloir structurer l’ensemble du processus d’entrainement.
Dans toutes les sections du Barça, même les moins médiatisées, le travail quotidien de l’entraîneur est d’une exigence telle, qu’ils leurs est difficile de se projeter au-delà de la gestion de l’urgence. D’ailleurs, cette exigence rejoint la problématique des directeurs de la formation en charge d’une équipe, pour lesquels il me parait difficile d’avoir une vision à long terme, tant leur quotidien est exigeant.
Mais aujourd’hui nous trouvons encore des clubs qui s’organisent avec un directeur sportif qui s’occupe essentiellement de l’équipe première et du recrutement et un directeur de la formation. Bien qu’en théorie, un club soit convaincu de l’intérêt de confier au directeur sportif la responsabilité de l’ensemble de la politique sportive, la réalité est toute autre. Ils choisissent une organisation plus confortable, ménagent les susceptibilités des uns et des autres et évite les conflits internes, plutôt que de poser un cadre, l’appliquer et s’y tenir.
Lorsque vous étiez secrétaire technique de la formation professionnelle, vous avez considéré qu’une analyse quantitative et qualitative du contexte compétitif, au cours de la formation, était nécessaire. Quelles conclusions avez-vous tiré de ce travail ?
De mon point de vue, nous avions initié en 2015, quelque chose qui est aujourd’hui très répandu : l’utilisation de la data appliquée football. C’est quelque chose qui est de plus en plus utilisé pour mieux connaitre les joueurs et évaluer leur réel potentiel.
Dans la mesure où vous avez une méthodologie d’entraînement bien formalisée et surtout bien mise en œuvre au quotidien, il me semble impératif de s’interroger sur l’efficacité des contenus proposés et dans quelle mesure le transfert vers le match se réalise. C’est pourquoi, Il m’a semblé important de questionner notre approche de l’entrainement au FC Barcelone et d’évaluer sa réelle efficacité, puisque cela n’avait pas été fait auparavant.
Aujourd’hui, tout le monde a conscience que l’entrainement a une logique de préparation, pour être performant en match, tout au long de la saison. Cependant, il peut être intéressant d’évaluer dans quelle mesure l’entrainement est adapté aux exigences du match.
« Il me semble impératif de s’interroger sur l’efficacité des contenus proposés et dans quelle mesure le transfert vers le match se réalise »
C’est en partant de ce postulat que nous avons débuté notre démarche d’analyse de l’entrainement, que je vais illustrer avec des exemples concrets. Par exemple, le processus d’optimisation spécifique du joueur mis en place à la Masia, vise à optimiser le joueur au regard de son poste, ses points forts, ses points faibles.
Autant d’éléments indispensables pour mettre en place des protocoles d’optimisation sur mesure et évaluer leur projection. Au même titre que le recrutement vise à déterminer les points forts et les points faibles des joueurs ciblés et anticiper leur projection, il me semble logique de mener la même démarche avec tous les jeunes joueurs en formation au club.
Par exemple, lorsque Ansu Fati, Riqui Puig ou Ilaix Moriba étaient plus jeunes, nous avons travaillé sur l’identification réelle de leurs points forts en match et des aspects pouvant être optimisés. Au-delà de l’identification de ces différents aspects, j’ai voulu comprendre le pourquoi et le comment de leurs points forts et de leurs points à travailler.
Après l’analyse de leurs matchs et des procédés d’entrainement utilisés au cours de leur formation, nous avons décidé de mettre en place une nouvelle forme d’entrainement. L’entrainement individuel a été proposé à chaque joueur, désireux de compenser ses déficits, entre 17 et 21 ans et désireux d’investir leur temps à s’entrainer pour espérer devenir professionnel.
« Au même titre que le recrutement, vise à déterminer les points forts et les points faibles des joueurs ciblés et d’anticiper leur projection, il me semble logique de mener la même démarche avec tous les jeunes joueurs en formation au club »
Ce moment charnière dans la formation du joueur est intéressant, à deux niveaux. Le premier niveau c’est l’analyse individuelle de chaque joueur, afin de lui proposer des protocoles d’entrainement personnalisés à même de favoriser la performance.
Ce niveau de lecture est finalement assez simple, puisque dans un premier temps nous analysons les caractéristiques individuelles des joueurs, nous formalisons un programme personnalisé, puis nous observons ses performances en match. Le deuxième niveau, plus complexe, est l’analyse de ces mêmes protocoles personnalisés et leur réelle influence sur l’évolution de la performance des joueurs.
En effet, au fil du temps, nous devons être capable d’analyser et d’évaluer l’efficacité réelle de ces protocoles individuels, afin de les réguler. Ces éléments montrent l’importance de l’analyse des aspects individuels au sein de la politique sportive. Ensuite, vient l’aspect collectif, sur lequel nous avions commencé à travailler, mais qui n’a pas pu être mené à son terme.
« Seule une analyse rigoureuse des matchs pourra démontrer la réelle évolution des équipes »
En tant que directeur sportif, vous devez aussi analyser la performance des équipes, sur des aspects aussi concrets que la pression à la perte du ballon ou le rythme de circulation du ballon. D’ailleurs, ce dernier aspect devient chaque jour plus important, face à la difficulté des équipes à conserver la possession du ballon face à un adversaire qui exerce une très forte pression.
Face à cette problématique, il est impératif d’aborder dans le plan de formation, par exemple, l’amélioration du rythme de circulation du ballon pour déjouer la pression adverse. Aussi, ce concept doit s’inscrire pleinement dans le processus d’entraînement et nous devons nous questionner sur les moyens mis en œuvre pour que nos équipes progressent sur cet aspect à travers les interactions, les positions occupées, la vitesse de transmission. Bref, autant d’éléments qu’il faudra évaluer et seule une analyse rigoureuse des matchs pourra démontrer la réelle évolution des équipes dans cette situation.
Ce processus d’analyse des joueurs sur les aspects individuels et collectifs, pourrait aussi être utilisé, afin d’identifier si le profil d’un éducateur est adapté à une catégorie d’âge ou une autre ?
Oui complètement. Cependant, je crois que permettre à un éducateur de passer des U11 aux U19 sous prétexte que la saison a été bonne, du point de vue du directeur sportif, est un réel problème.
Je suis de ceux qui pensent, qu’il est intéressant pour le club, d’avoir des entraîneurs spécialistes de la catégorie d’âge. Si vous avez un entraineur des U12 et U13, depuis plusieurs saisons, et qu’il maitrise bien les enjeux de cette catégorie d’âge, sur les aspects du jeu, la relations avec les parents, les évolutions morphologiques, la réalité de ces jeunes adolescents, il devient un spécialiste de cette catégorie d’âge. Si vous changez cet entraîneur et que vous le faites passer des U12 aux U17 ans, cela n’aura plus rien à voir.
« Si un entraineur n’intervient pas sur des comportements souhaités chez les joueurs, il y a deux cas de figure : soit il n’a pas envie d’intervenir, soit il ne voit pas sur quoi il peut intervenir »
Aussi, j’aime qu’un club puisse avoir des entraîneurs spécialistes pour chacune des catégories d’âge, et si l’entraineur que vous engagez pour les U10 veut prendre l’équipe première, alors il est dans le mauvais club. Je veux que cet entraineur se forme, ait le temps d’évoluer et ensuite, après trois ou quatre saisons, il sera temps de voir un peu plus loin.
J’apprécie la stabilité dans l’organigramme afin d’éviter de passer un entraineur des U13 aux U17. En tant que directeur sportif, cette stabilité dans l’organigramme, permet de faire un travail fondamental d’analyse des entraineurs.
C’est un enseignement très important que j’ai pu tirer de mon passage à Liverpool, même si j’ai été plus loin sur ce thème à Barcelone. En Angleterre, notamment au départ, j’avais l’excuse de la langue que je ne maitrisais pas, aussi, pour mieux comprendre les consignes des entraineurs, leurs correctifs, leur animation, j’ai passé un accord avec l’université de Liverpool. Des étudiants de l’université venaient enregistrer toutes les séances afin que je puisse avoir l’image et le son, que je puisse observer les défauts et les lacunes de chacun, afin d’évaluer leur niveau réel de compétence.
J’ai donc pu me rendre compte que certains entraineurs ne voyaient pas certains concepts du Jeu de Position, par exemple, parce qu’ils n’intervenaient pas. Or, si un entraineur n’intervient pas sur des comportements souhaités chez les joueurs, il y a deux cas de figure : soit il n’a pas envie d’intervenir soit, il ne voit pas sur quoi il peut intervenir. J’ai d’ailleurs une anecdote intéressante lorsque j’étais à Barcelone.
Un jour, je demande à un entraineur :
Moi : Combien de temps penses-tu pouvoir arrêter une séance d’entraînement pour réguler l’activité des joueurs ?
Lui : Oh, pas longtemps, parce qu’ils doivent jouer, le plus possible.
Moi : Très bien. Combien de temps arrêterais-tu la séance au maximum ?
Lui : Au maximum, entre une à deux minutes »
Moi : Très bien. Penses-tu que tu respectes cela ?
Lui (sûr de lui) : Oui j’essaie de parler 2 minutes maximum, grand maximum ».
Je lui ai alors montré deux exemples sur deux séances d’entraînement de la même semaine, pendant lesquelles il avait interrompu la séance plus de 10 minutes… Il n’en croyait pas ses yeux.
Non seulement, il avait du mal à me croire, mais si je n’avais pas pu lui montrer les images, il ne m’aurait pas cru. Souvent, les entraîneurs pensent qu’ils font les choses parfaitement et sont persuadés qu’ils s’inscrivent dans la ligne de travail définie. En tant que directeur sportif, vous devez réaliser un travail important d’analyse, qui au fil du temps, sera révélateur. Cela réclame beaucoup de travail afin de pouvoir étayer vos décisions.
« J’aime qu’un club puisse avoir des entraîneurs spécialistes pour chacune des catégories d’âge. Si l’entraineur que vous engagez pour les U10 veut prendre l’équipe première, alors il est dans le mauvais club »
En ce qui me concerne, j’ai dû regarder toutes les séances d’entraînement pour pouvoir faire ce retour à cet entraineur. C’est l’une des raisons pour lesquelles je crois à la mise en place d’une équipe d’analystes, notamment sur l’entrainement, afin de permettre aux entraineurs de progresser et de s’inscrire dans la ligne de travail que vous avez fixé.
De plus en plus de clubs étrangers essayent de recruter des jeunes joueurs du Barça et proposent des conditions économiques avec lesquelles il est difficile de rivaliser, ce qui peut les déconnecter de leur réel niveau de performance. Comment abordiez-vous ces négociations complexes avec les joueurs et leur entourage, afin de leur proposer : des conditions cohérentes au regard du niveau de performance à l’instant, inférieures à leurs aspirations et aux offres concurrentes, tout en faisant valoir la qualité de la formation, l’attachement au club et les éventuelles perspectives d’intégrer l’équipe première ?
Eh bien, cela rejoint parfaitement ce que nous avons évoqué à propos du plan de formation du joueur. Vous devez établir une ligne sportive et financière et vous-y tenir, même si beaucoup de facteurs vous encourageraient à céder. C’est-à-dire que vous définissez un certain nombre de critères qui permettent d’évaluer une grille de rémunération, évolutive dans le temps, à laquelle il faut se tenir rigoureusement au regard des différents critères que vous avez retenu !
Il faut donc être prêt à traverser des moments difficiles où vous essuierez des critiques devant votre refus d’accéder aux requêtes des joueurs et de leur entourage, non pas par plaisir de dire non, mais parce qu’au regard de vos critères et de votre for intérieur, les conditions ne sont pas recevables.
« Vous devez établir une ligne sportive et financière et vous-y tenir, même si beaucoup de facteurs vous encourageraient à céder »
Vous ne pouvez pas toujours dire oui, parce que la presse l’affirme, que le joueur le demande ou que son agent le réclame. Votre travail de directeur sportif, c’est de décider dans le cadre de la politique sportive mise en place, c’est votre responsabilité. Le résultat sera positif ou négatif, mais vos choix doivent être faits sur la base des critères que vous avez retenus. Le fait de toujours dire oui, ne fera pas de vous un meilleur directeur sportif.
Sur la question du recrutement, vous devez fixer une politique et vous montrer vigilant, au quotidien, au contexte économique et sportif. Vous devez permettre au club de ne pas être déconnecté de la réalité du marché et si vous l’êtes, c’est clairement votre faute. Au Barça, face à la concurrence étrangère de la plupart des clubs anglais et quelques clubs français, nous sommes parvenus à retenir de jeunes joueurs comme Ansu Fati ou Ilaix Moriba.
« Vos choix doivent être faits sur la base des critères que vous avez retenus. Le fait de toujours dire oui, ne fera pas de vous un meilleur directeur sportif »
D’une certaine manière nous avons réussi la transmission des valeurs du club et la mise en œuvre de notre politique sportive auprès de ceux que nous souhaitions retenir. Pour ceux qui ont préféré partir, c’est peut-être moins le cas.
Cependant, j’avais estimé que nous ne devions pas franchir une certaine ligne et je m’y suis tenu, mais cela réclame d’être solide. Le plus confortable aurait été de dire, oui. Dire non est beaucoup plus difficile et coûte beaucoup, d’autant que cela vous sera reproché.
Pensez-vous que les joueurs retenus comme Ilaix, Ansu ou Riqui, au-delà de leurs qualités sur le terrain, sont restés parce qu’il se sont rendus compte de la qualité de la formation du Barça ?
Je crois que oui. Il y a d’ailleurs un fil conducteur entre ces trois joueurs, mais je pourrais en évoquer de nombreux autres qui évoluent aujourd’hui au Barça et qui deviendront professionnels. Ce sont tous de grands joueurs, mais ils ont le désir profond de jouer et de réussir au Barça.
Je vais revenir sur le début de notre conversation et sur l’importance dans la formation, de retrouver et de renforcer les racines du club avec les gens. Pour les jeunes en formation, qui grandissent ensemble, vivent ensemble, il est essentiel de développer ce sentiment d’appartenance au club, afin qu’il profite pleinement de chaque jour de leur formation et chaque entrainement avec leurs partenaires.
Je vois de plus de plus de joueurs issus des quartiers sensibles en Espagne, en France ou ailleurs qui n’ont pas de racine. Ils jouent juste au football, ils aiment le football, mais ils n’aiment pas particulièrement jouer au football avec leurs partenaires. Dès qu’ils le peuvent, ils partent joueur ailleurs, rien ne les pousse à rester.
Or la fonction d’un club, c’est justement de créer et d’entretenir chez les joueurs, ce sentiment d’appartenance à une façon de jouer, à un style de jeu propre au club, mais aussi de lui donner envie d’y rester.
A votre arrivée aux commandes sportives du club, vous avez souhaité mettre en place le projet France. Quels en étaient les contours, que l’on pourrait qualifier d’un peu contradictoires, au regard justement de l’identité forte du club ?
Comme je l’ai dit, la formation des jeunes est à mes yeux essentielle dans le projet d’un club. Vous devez vous efforcer de former les joueurs afin de les amener à leur meilleur niveau possible, d’autant que ce travail de formation représente un double investissement : sportif et économique.
L’idée principale de ce projet était d’optimiser l’investissement important du club dans la formation des joueurs notamment sur la recherche de profils « maison », complétés par l’apport de quelques joueurs différents à fort potentiel et difficilement accessibles même avec une méthodologie d’entrainement aboutie.
Il y a deux marchés intéressants, que j’apprécie particulièrement : le marché français, qui est assez connu et le marché anglais, qui me semble plus émergent. Ces deux marchés disposent de joueurs aux caractéristiques diverses, et favorisent l’éclosion de joueurs dotés de grandes qualités, notamment sur l’expression de la force. Or cette caractéristique naturelle, même avec un travail quotidien, n’est optimisable que dans des proportions marginales, ce qui rend difficile de pouvoir rivaliser avec des joueurs aux qualités de force innées.
« La formation des jeunes est à mes yeux essentielle dans le projet d’un club »
Regardez Mbappé, c’est un joueur pétri de qualités, mais sur la dimension athlétique, je ne crois pas que ses aptitudes fantastiques soient le fruit de sa formation. Il a surtout un patrimoine génétique qui fait de lui un athlète fantastique pour jouer au football. Aussi, mon idée était de chercher quelques joueurs aux profils différents, pour venir compléter nos effectifs et élargir la palette de compétences de nos équipes.
Je ne souhaitais pas remplacer les joueurs au club depuis leur plus jeune âge, mais diversifier notre capacité à investir sur des jeunes prometteurs aux qualités différentes de ce que nous savons faire. Toutes les entreprises adoptent cette démarche en promouvant les gens en interne, tout en veillant à attirer de nouveaux profils.
D’ailleurs je constate que de plus en plus d’équipes allemandes comme Hoffenheim, Dortmund, Mönchengladbach ou le Bayern, dépourvus de certaines qualités, recrutent volontiers de jeunes français. J’observe aussi attentivement l’émergence de ce type de profil chez les joueurs anglais, dans le football allemand.
Rejoignez + de 4500 passionnés en vous inscrivant à notre newsletter et vous recevrez nos entretiens, directement par email.
