Arsenal FC : Strong Young Gunners

Champion du monde en 2014 avec l’Allemagne et joueur d’Arsenal durant 7 saisons, Per Mertesacker est aujourd’hui directeur de l’académie des Gunners.

En prenant ses fonctions en 2018, l’ancien international allemand s’est fixé pour objectif d’accompagner le développement des jeunes joueurs de l’académie, afin qu’ils soient en mesure de relever des défis de haut niveau. Que ce soit dans le football ou dans leur vie.

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Lorsqu’on démarre un projet ou une entreprise, définir une vision, un vrai Nord, est fondamental. Pourtant, c’est un aspect qui est souvent négligé (voire occulté). On se dit qu’on pourra toujours voir cela plus tard, une fois que “le bateau aura pris la mer”. L’académie d’Arsenal a défini une vision assez intéressante, car celle-ci semble aller bien au-delà du football. Pourriez-vous nous parler de cette vision ?

Tout d’abord, j’aime le football. Pour moi, c’est le meilleur sport collectif du monde et toute personne qui aime ce jeu, veut en apprendre autant que possible sur lui. Cependant, le football peut aussi nous apporter beaucoup de choses en termes de standards et de valeurs, qui peuvent nous aider dans notre quotidien. Étant moi-même passé par une académie, j’ai côtoyé beaucoup de footballeurs talentueux, qui sont loin, très loin du football aujourd’hui. Tout le monde les voyait devenir professionnel dans les cinq ans. Cela ne s’est jamais produit. Moi-même, j’ai rencontré d’énormes difficultés à l’âge de 15-16 ans. J’ai vécu une poussée de croissance rapide et j’ai été blessé pendant une année. Finalement, j’ai fait 15 ans de carrière et je suis maintenant responsable de l’académie d’Arsenal.

“En passant de joueur professionnel à directeur d’académie, je voulais m’assurer de ne pas oublier les êtres humains qui se cachent derrière chaque joueur.”

Donc, en passant de joueur professionnel à directeur d’académie, je voulais m’assurer de ne pas oublier les êtres humains qui se cachent derrière chaque joueur. Derrière tout le succès, éphémère, qu’un footballeur de 13 ou 14 ans peut rencontrer, nous ne pouvons oublier ce qui peut arriver dans sa vie, à cet âge là. L’anticipation et la vigilance sont deux aspects qui sont cruciaux pour moi. Je pense que de meilleures personnes feront de meilleurs joueurs et inversement. Le problème, c’est que parfois, nous pouvons être amenés à croire que les meilleurs joueurs seront forcément les meilleures personnes. 

A Arsenal, nous voulons nous assurer que tout le monde comprend qu’en entrant dans cette académie, moins de 1 % d’entre eux atteindront le haut niveau ou gagneront leur vie grâce au football. Les joueurs, ainsi que leur entourage, doivent être parfaitement au clair sur ce qui les attend, en termes de développement en tant que footballeur, mais dans le cadre de notre plan de développement des personnes. Nous voulons développer des personnes qui envisagent leur vie comme une formation continue. Une recherche permanente, volontaire et motivée, par des raisons personnelles ou professionnelles. C’est la compétence la plus importante que vous puissiez acquérir dans n’importe quel environnement. Qu’il s’agisse du football, du basket-ball ou de l’école. Si vous êtes en capacité de donner la priorité à l’éducation, sur le terrain et en dehors, vous avez de bonnes chances de réussir dans la vie et c’est pour cela que nous sommes là.

Comment avez-vous appréhendé la phase de recrutement de profils adaptés à ce projet, afin d’optimiser vos chances d’aller collectivement, dans la bonne direction ?

Notre vision doit nous guider dans le développement de ce que nous appelons des Strong Young Gunners. Des jeunes qui seront en mesure de relever des challenge de haut niveau dans leur vie. Cette vision est omniprésente dans notre environnement et elle s’appuie sur un certain nombre de valeurs. Mais ce sont les gens qui évoluent dans cet environnement qui doivent incarner cette vision et lui donner la vie, n’est-ce pas ? Pas seulement les joueurs, mais le personnel également. Toute personne qui entre dans ce club, dans cette académie, à un rôle crucial à jouer.

Lorsque j’étais joueur, mon seul objectif était de m’améliorer moi-même, pour pouvoir rendre l’équipe meilleure. Aujourd’hui, en étant dans une position de leadership totalement différente, je dois m’assurer que j’ai les bonnes personnes autour de moi. Des personnes qui me rendent meilleur, mais aussi qui rendent notre environnement plus robuste. Le processus de recrutement est donc crucial et va conditionner tout ce que nous faisons ici. Il faut, autant que possible, s’assurer qu’une personne s’inscrit dans cette vision que nous avons définie et dans les principes qui en découlent.

“Je dois m’assurer que j’ai les bonnes personnes autour de moi. Des personnes qui me rendent meilleur, mais aussi qui rendent notre environnement plus robuste.

En prenant cette fonction, j’ai rapidement découvert que ce sont les personnes qui sont le moteur d’une organisation. Je suis arrivé à l’académie avec cette vision, ces messages et ces idées, mais je n’irais nulle part tout seul. Je dois amener les gens à adhérer à toutes ces idées, car c’est eux qui devront les mettre en pratique au quotidien. Notre force dépend de chacune de leurs actions. La robustesse de notre culture dépend de ce que nous faisons tous au quotidien. Nous pouvons donner vie à cette culture durant des années, mais elle peut tout aussi bien être détruite en un battement de cil.

Évidemment, je veux avoir des gens de qualité autour de moi, des gens qui sont meilleurs que moi. Des gens qui comprennent le contexte londonien, les académies, la diversité, etc. Ce sont des personnes que je dois emmener avec moi, parce que je n’ai pas ces expériences. Je ne suis pas né à Londres et je n’y ai pas grandi. Je ne sais pas à quel point les choses peuvent être difficiles. J’ai eu la chance d’avoir une famille qui pouvait vraiment m’accompagner où je voulais. Nous devons donc nous assurer que les personnes qui travaillent pour cette Académie, comprennent d’où viennent nos joueurs. C’est quelque chose de crucial pour moi.

“La fiabilité est un aspect que l’on balaye trop rapidement du revers de la main, mais c’est quelque chose de fondamental. Il faut trouver des personnes fiables, qui ont la discipline nécessaire pour non seulement délivrer, mais aussi pour respecter la vision et la mission.”

Non seulement vous voulez avoir des personnes de qualité autour de vous, mais aussi des personnes sur lesquelles vous pouvez compter. Je pense que la fiabilité est un aspect que l’on balaye trop rapidement du revers de la main, mais c’est quelque chose de fondamental. Il faut trouver des personnes fiables, qui ont la discipline nécessaire pour non seulement délivrer, mais aussi pour respecter la vision et la mission. C’est pour cela qu’avoir des processus solides est important pour trouver les bonnes personnes. Parfois, ces processus permettent de trouver les bonnes personnes en interne et de les promouvoir, parfois ils vous permettent de trouver ces personnes à l’extérieur et d’apporter un regard neuf sur notre culture. Le recrutement et l’embauche ont été parmi les choses les plus difficiles que j’ai vécues, mais aussi les plus stimulantes.

On dit souvent que la force d’une chaîne dépend de son maillon le plus faible. Dans la constitution d’une équipe, la compétence est souvent l’élément premier, mais si nous envisageons les choses à moyen ou long terme, la fiabilité, la confiance et l’intégrité sont des éléments tout aussi importants, peut-être plus…

Évidemment, l’intégrité et la confiance sont des éléments fondamentaux, car ils nous rendent plus forts, ainsi que les gens qui nous entourent. Notre réserve d’énergie étant limitée, nous devons choisir nos batailles, sinon, nous n’arriverons pas à avancer à la vitesse désirée. J‘essaie de faire confiance aux gens avec qui je travaille et de leur déléguer des responsabilités, afin qu’ils deviennent eux-mêmes des leaders. 

“Un entretien, comme une séance d’entraînement ne vous raconteront pas toute l’histoire. Quand les gens sont sous pression, c’est là que vous verrez quel genre de comportement ils ont. “

Nous observons et évaluons quotidiennement nos joueurs, relativement à nos piliers, à la vision et à la mission. Nous ne pouvons dire aux joueurs qu’ils doivent s’inscrire dans une démarche d’apprentissage tout au long de leur vie, faire preuve d’esprit d’équipe, avoir une mentalité de champion et optimiser ce qu’ils font sur le terrain, en termes de mouvements et déplacements qu’un joueur de football doit réaliser, si nous-même, nous n’incarnons pas ces principes. Que faisons-nous au quotidien pour continuer à nous développer ? Quels défis quotidiens nous imposons-nous pour développer cette mentalité de champion ? 

Parfois, durant le processus de recrutement, il est difficile de vraiment se renseigner sur la personne que l’on évalue. C’est une réalité. Un entretien, comme une séance d’entraînement ne vous raconteront pas toute l’histoire. Quand les gens sont sous pression, c’est là que vous verrez quel genre de comportement ils ont. Ce qui m’a vraiment aidé, c’est l’adversité et l’examen minutieux auxquels j’ai été soumis en tant que joueur. J’ai toujours voulu assumer des responsabilités dans la vie des équipes dans lesquelles j’ai joué, notamment lors des défaites. J’ai donc été formé d’une manière qui m’aide maintenant. 

Pour prendre des décisions éclairées, j’ai besoin d’avoir de bonnes personnes autour de moi, qui sont impliquées dans le football des jeunes depuis longtemps. J’ai besoin d’apprendre et de grandir dans un environnement où l’on me permet de faire des erreurs, mais d’en tirer rapidement des leçons. Ma première année en Premier League a été marquée par un certain nombre d’erreurs, mais la confiance que j’ai reçue des dirigeants et d’un entraîneur comme Arsène Wenger, a été cruciale pour apprendre et tirer rapidement des leçons de ces erreurs, afin de passer à l’étape suivante. J’apprécie vraiment ce type de courbe de développement.

“Ma première année en Premier League a été marquée par un certain nombre d’erreurs, mais la confiance que j’ai reçue des dirigeants, d’un entraîneur comme Arsène Wenger, a été cruciale pour apprendre et tirer rapidement des leçons de ces erreurs, afin de passer à l’étape suivante.”

Aujourd’hui, disons que nous avons 80 personnes qui travaillent à temps plein à l’Académie, ce qui est énorme, non ? Au cours de mes trois premières années, je pense que 50% du personnel a été renouvelé. Cela a été un énorme changement. Ensuite, être tous alignés sur la même vision, ce vrai Nord, comme vous l’avez dit, est essentiel pour créer un environnement et des leaders qui aideront nos joueurs à devenir meilleur. Favoriser le développement de nos Strong Young Gunners, afin qu’ils soient en mesure de faire d’Arsenal ou du monde, un endroit meilleur.

Vos parents, Arsène Wenger, mais aussi Ralf Rangnick, ont été des figures clés dans votre parcours. Avoir des modèles lorsqu’on est un(e) jeune (joueur/joueuse), semble être quelque chose de très important pour vous. Comment abordez-vous ce sujet à l’Académie, au regard de votre parcours de joueur ?

Avoir des modèles, des figures positives autour de soi est nécessaire. Les meilleurs sont ceux qui sont eux-mêmes vulnérables. Mon parcours n’était pas parfait, il ne le sera jamais. Le parcours de Ralf Rangnick n’était pas parfait, il ne le sera jamais. Prenons le parcours d’un joueur comme Bukayo Saka, qui est déjà l’un des meilleurs joueurs de l’équipe première à l’âge de 20-21 ans. Nous pourrions nous dire que c’est fabuleux, qu’il y est arrivé, que c’est une grande source d’inspiration pour le staff, mais aussi pour les jeunes joueurs. Cependant, Bukayo ne peut pas être le seul à figurer au panthéon de notre Académie. Qu’en est-il de ceux qui ne “réussissent” pas ici, mais qui réussissent quand même dans un autre club ? Dans une entreprise ? Évidemment, Bukayo ou Emile Smith-Rowe jouent avec l’équipe première et nous avons aussi lancé des joueurs comme Reiss Nelson et Joe Willock. Un certain nombre de joueurs passés par l’académie, ont fait leurs débuts professionnels ici. Ils sont une grande source d’inspiration et ils veulent partager leur expérience avec les parents et les joueurs qui sont à l’académie.

Parmi ceux qui ne deviennent pas footballeurs professionnels, il y a aussi des exemples dont nous devons parler. Ces personnes doivent aussi être des modèles pour nos jeunes. Si nous nous limitons aux 1% qui deviennent pro, c’est que nous faisons bien mal notre travail. Ce que nous essayons d’accomplir avec cette idée de Strong Young Gunners, c’est d’avoir plus d’exemples qui nous permettrons de dire : “devenir footballeur professionnel n’est pas une fin en soi. Il existe une multitude d’opportunités qui s’offrent à vous”.

“Parmi ceux qui ne deviennent pas footballeurs professionnels, il y a aussi des exemples dont nous devons parler. Ces personnes doivent aussi être des modèles pour nos jeunes.”

Bien sûr, devenir professionnel est ce que tout le monde veut. Tout le monde pense faire partie des 1%. Notre rôle, c’est de continuer à éduquer et à informer les joueurs et leur entourage, sur le fait que pendant leur parcours ils peuvent être blessés ou être les plus grands talents du monde à 15 ans, mais qu’ils ne réussiront pas forcément à atteindre le football professionnel. Donc oui, avoir des modèles c’est important, encore faut-il choisir les bons.

Je dirais que pour beaucoup de gens, j’étais un défenseur sans éclat. Très souvent les jeunes joueurs s’identifient aux attaquants, aux joueurs étincelants. Ce sont ces joueurs-là qu’ils prennent pour modèle, ce qui est évidemment très bien, mais parfois, vous vous dites qu’il y aurait de la place pour des joueurs moins visibles à 15-16 ans, voire à 17-18 ans, mais qui se sont accrochés pour faire la différence. Dans mon cas, lorsque j’ai été confronté à des situations difficiles à 18-19 ans, j’ai pu faire face à celles-ci parce que j’avais été écarté pendant longtemps auparavant et que j’avais surmonté cette expérience difficile. Les modèles sont importants, mais nous devons prendre en compte tous les parcours de vie. Il ne faut pas uniquement voir les joueurs comme Bukayo ou Émile, même s’ils sont géniaux, au demeurant.

La santé mental est un sujet dont de plus en plus d’athlètes de haut niveau, “en activité”, parlent ouvertement. Comment appréhendez-vous ce sujet ?

Aujourd’hui, une académie, c’est une équipe qui se coordonne pour trouver la meilleure façon d’observer les joueurs: l’entraîneur principal, les physio, les analystes, les entraîneurs adjoints, les psychologues, etc. Tout d’abord, nous devons nous assurer que nous communiquons de manière adéquate avec les joueurs. Nous devons nous assurer qu’ils comprennent la réalité de la situation dans laquelle ils sont. Leur dire : “tu seras la prochaine superstar”, n’aidera pas leur santé mentale lorsqu’ils se retrouveront en situation d’échec pour la première fois ou qu’ils ne seront pas conservés.

Cela provoque de l’anxiété et du stress, si nous ne sommes pas honnêtes et ouverts sur la manière dont l’industrie du football fonctionne ou sur le parcours de formation que nous proposons. Nous essayons d’adapter nos parcours en fonction des besoins de chacun et de leur dire : “ces situations peuvent se produire et voilà comment l’environnement que nous essayons de créer peut vous aider à y faire face”.

“Cela provoque de l’anxiété et du stress, si nous ne sommes pas honnêtes et ouverts sur la manière dont l’industrie du football fonctionne ou sur le parcours de formation que nous proposons.”

C’est à toutes les personnes qui sont ici, qui observent les joueurs au quotidien, d’être en alerte et de s’assurer que c’est toujours la personne qui se cache derrière le joueur qui est prise en compte. Nous ne devons pas seulement observer le footballeur et ses performances. Quand il semble être moins bien, nous ne devrions pas simplement lui dire : “écoute, tu dois être meilleur ici et là”, footballistiquement parlant, puis passez à autre chose. Cette méforme peut être due à de nombreux facteurs. Tout le monde porte quelque chose en lui. Nous devons en être conscients et le partager, parce c’est ce qui nous permettra de créer un environnement dans lequel les joueurs sont à l’aise pour s’exprimer. Pour que leurs parents puissent s’exprimer. Pour que nous puissions nous exprimer.

Par exemple, cela a été difficile pour moi d’évoquer ma propre situation et de dire : “durant ma carrière, j’ai vraiment souffert avant les matchs, vous savez ?”. “Je me suis débrouillé comme j’ai pu pour gérer cette nervosité et ses petits effets secondaires. J’ai vraiment eu du mal avec ça”. Cette ouverture, parler de ses propres problèmes, être vulnérable, c’est quelque chose que nous devons favoriser. C’est une véritable force pour tout être humain. C’est aussi là qu’un environnement où la confiance règne peut faire la différence. Est-ce que les joueurs peuvent faire confiance aux membres du staff d’Arsenal ? Peuvent-ils partager ce qu’ils vivent sans être jugé ? C’est à nous de nous en assurer.

“C’est à toutes les personnes qui sont ici, qui observent les joueurs au quotidien, d’être en alerte et de s’assurer que c’est toujours la personne qui se cache derrière le joueur qui est prise en compte.”

J’espère que nous sommes sur la bonne voie à cet égard. Quand j’ai parlé du genre de problèmes que j’ai rencontré durant ma carrière, que je suis sorti de ma zone de confort, même si ce n’était pas facile, cela à aidé les gens autour de moi. Nous devons faire attention, surtout avec la nouvelle génération, avec les réseaux sociaux, etc. Dans ma jeunesse, je n’ai jamais connu cela, je n’ai jamais été exposé à la lumière qu’il peut y avoir sur certains jeunes joueurs aujourd’hui. Nous ne pouvons pas nous contenter de les laisser taper dans un ballon. On ne peut pas. Nous devons faire plus et notre responsabilité est d’observer, mais aussi de nous assurer que nous faisons tout ce que nous pouvons pour que l’environnement soit celui qu’il doit être. Un environnement d’apprentissage ouvert et positif, qui bénéficie à tout le monde.

En tant que directeur de l’académie, vous êtes amené à prendre de nombreuses décisions, plus ou moins contraignantes. Certaines ont des conséquences “réversibles”, d’autres pas. Lors du processus de sélection des talents qui intégreront votre système, vous essayez de prédire un résultat qui est souvent très éloigné dans le futur et dont l’issue est incertaine. Comment évaluez vous la qualité et la robustesse de votre processus de prise de décision, tout en la dissociant du résultat ?

L’histoire nous dit que l’identification et le développement des talents est l’une des choses les plus difficiles. Ce que nous essayons de faire, au quotidien, c’est de nous assurer que nous disposons des informations les plus pertinentes possibles sur les joueurs et sur le staff, pour prendre ce qui nous paraît être la bonne décision à un instant T. Ensuite, nous essayons d’accompagner nos joueurs dans le cadre défini par nos quatre piliers. C’est le plus important. Si vous créez un environnement qui est exigeant, mais aussi, chaleureux, vous devez vous assurer que les jeunes joueurs ne sont pas dépassés par ce que l’académie leur demande. Ce n’est pas un environnement fait pour tout le monde. Si un joueur est en difficulté et que nous estimons que notre environnement ne peut plus favoriser son développement, il est de notre responsabilité de lui dire qu’il a peut-être une autre direction à prendre. Que à ce moment précis, quitter l’Académie peut-être la meilleure décision à prendre, afin qu’il trouve sa paix et son bonheur dans un environnement différent. Présenter cette décision comme quelque chose qui pourrait être positif et adapté à sa situation, afin qu’il poursuive son développement.

“Nous avons libéré des joueurs qui étaient à l’Académie et qui évoluent en Premier League aujourd’hui. Tout peut arriver, mais nous ne pouvons pas laisser cette perspective nous intimider. Nous devons être à l’aise avec les processus que nous avons mis en place et être honnête.”

Annoncer à un joueur qu’il n’est pas conservé, n’est jamais agréable. Nous nous réunissons quatre fois par an, pour chaque catégorie d’âge, afin d’aborder le développement de chaque joueur. Une équipe multidisciplinaire évalue la progression de chaque joueur et nous faisons des recommandations. Nous essayons de collecter un maximum de données associées aux différents versants de la performance humaine. A partir des éléments recueillis, nous essayons de prendre des décisions éclairées. Parfois nous aurons “raison”, parfois nous aurons “tort”. Nous avons libéré des joueurs qui étaient à l’Académie et qui évoluent en Premier League aujourd’hui. Tout peut arriver, mais nous ne pouvons pas laisser cette perspective nous intimider.

Nous devons être à l’aise avec les processus que nous avons mis en place et être honnête. Être honnête avec les parents, les joueurs et essayer de les aider à comprendre que ce n’est pas la fin du monde. Cela fait partie d’un processus et il se peut que ne pas être conservé, aide le joueur à s’améliorer et à repartir sur d’autres bases. Nous devons presque avoir une forme de détachement vis à vis de tout cela. Nous devons être à l’aise avec le fait que quelqu’un puisse se révéler ailleurs (humainement ou en termes de football). Cela fait partie de ce processus.

D’autant plus que dans le football, les décisions sont analysées et commentées par des millions de gens, qui s’appuient sur l’indicateur de performance le plus accessible : le résultat. En ce sens, ne pas conserver un joueur pourrait vous être reproché, si celui-ci devenait par la suite un “crack”, mais ailleurs…

Cela peut arriver. Nous avons quelques exemples. Les autres clubs ont des exemples similaires. Nous sommes tous dans le même bateau. Il faut faire preuve d’un grand détachement, car vous ne pouvez pas savoir si un joueur se serait développé de la même manière dans votre environnement. Vous ne pouvez pas. Même s’il s’avère être un joueur absolument génial et/ou un être humain formidable à la sortie. En fait, vous devez être heureux que cela soit arrivé quelque part.

 Nous avons eu un joueur comme Luke Ayling, qui joue maintenant pour Leeds United. C’est une magnifique histoire pour lui. Nous sommes passés à côté d’un joueur fabuleux, mais c’est peut être le parcours qu’il a eu suite à son départ d’Arsenal qui a fait de lui la personne qu’il est aujourd’hui. A l’inverse, nous avons accueilli Eddie Nketiah en provenance de Chelsea, lorsqu’il avait  15-16 ans et maintenant, il évolue en Premier League. Manchester United a laissé partir Paul Pogba, avant de le racheter. Ce sont des choses qui arrivent.

“Il faut faire preuve d’un grand détachement, car vous ne pouvez pas savoir si un joueur se serait développé de la même manière dans votre environnement.”

Vous trouverez des exemples similaires à peu près partout, même si, comme vous l’avez souligné, cela génèrera toujours des discussions. Un certain nombre de personnes pourraient me reprocher de ne pas avoir conservé un joueur qui excelle ailleurs. Je ne veux pas de cette culture du blâme. Je suis absolument contre. Je l’ai vu dans de nombreuses équipes de football qui n’ont pas réussi. Je veux que les personnes qui travaillent à l’Académie croient en ce que nous faisons.

Si nous aspirons à développer de Strong Young Gunners, ce sont des décisions que nous devrons parfois prendre. Ne pas conserver certains joueurs, pour le bien de leur développement et sans avoir peur des conséquences. Nous sommes trop occupés et concentrés à essayer d’exceller dans ce que nous faisons et à aider nos joueurs à devenir de bons êtres humains. Oui, nous voulons être les meilleurs au monde, donc avoir les meilleurs joueurs du monde, mais parfois, cela signifie que vous devez laisser partir quelqu’un qui pourrait réussir ailleurs et ce n’est pas grave. Je ne blâme personne et au club, je n’ai vu personne venir me voir en disant : “Mais pourquoi avez-vous fait cela ?”. Le blâme ne fait partie de notre identité.

Dire non est quelque chose de difficile. Cependant, c’est une compétence qui est nécessaire pour rester concentrer sur ce qui est réellement important et exécuter. Avec cette starification toujours plus précoce des joueurs et les enjeux associés, comment vous astreignez vous et votre équipe, à dire non ?

Dans tout ce que nous entreprenons, les choses peuvent tourner au vinaigre à tellement de niveaux… J’essaie de faire en sorte que les staff se sentent assez à l’aise et soutenus, pour pouvoir dire non, même aux meilleurs joueurs. Il y a un cadre bien défini, dans lequel tout le monde doit évoluer. Vous avez raison, il y a un énorme pouvoir associé au non. Par exemple, cela peut vite mal tourner, si notre communication est axée sur : “tu es le meilleur joueur, ne t’inquiète pas pour l’école. Ne t’inquiète pas, tout ira bien”. Le message reçu par le joueur, ses coéquipiers, le staff, son entourage, c’est : “tout est permis”. Si ce n’est pas l’école, alors ce sont les retards aux entraînements ou l’absence d’implication lorsqu’il faut se replacer quand l’équipe perd le ballon, etc.

“Savoir dire non et travailler dans le cadre défini par l’Académie est crucial.”

A quel point vous souciez-vous des autres, quand vous dites toujours oui ? Pour moi, votre souci du bien être d’autrui est plus important si vous dites parfois non, car cela les oblige à faire face à la situation. Cela peut nous mettre un peu mal à l’aise, mais les autres aussi, car ils devront faire face à la situation. La capacité à s’adapter est ce qui m’intéresse, car cela vous prépare à la vie et à cet état de frustration. Nous devons laisser les joueurs traverser ces situations qui ne peuvent se résoudre parce qu’ils sont de bons joueurs de football. Ils les résoudront grâce à leurs compétences humaines. C’est ce à quoi me renvoie cette idée associée au pouvoir de dire non. Parce que, vous pourriez vous dire : “donnons leur de  l’argent, des crédits pour le taxi, etc. Donnons leur tout ce que nous avons”. Vous pourriez vous dire que c’est cela, “prendre soin d’eux”. Je dirais que c’est tout le contraire. 

Évidemment, que nous nous soucions du bien-être de nos joueurs, que nous les soutenons. Quoi qu’il arrive, nous essayons de les soutenir et d’être là. Cependant, nous avons aussi un cadre et lorsque vous sortez de celui-ci, la discussion n’est plus possible : négliger  l’école, avoir certains comportements, etc. Nous devons nous opposer à cela. Nous devons faire en sorte que nos actions soient, autant que possible, alignées avec notre vision. Savoir dire non et travailler dans le cadre défini par l’Académie est crucial.

Comment prenez-vous le temps de la réflexion, notamment lorsqu’il s’agit de conserver un peu plus longtemps dans le système, certains joueurs dont le développement est plus lent ou pour lesquels vous avez des doutes ?

C’est parfois difficile, parce qu’en fonction des catégories d’âges, l’engagement d’un joueur est variable. Chez les très jeunes, l’engagement est d’un an. De U13 à U14 et de U15 à U16, nous sommes sur des engagements sur deux ans, puis après les U16, il y a une bourse d’étude de deux ans. Il y a donc quelques points de bascule, où vous devez déterminer qui continue dans cet environnement et qui doit le quitter, pour en rejoindre un autre. Cependant, en prenant mon propre parcours pour exemple, je pense que déterminer à qui nous devons proposer un contrat de 2 ans dès les U16, est un peu prématuré. Il me semble que le point idéal se situe entre 16 et 17 ans. Cette année est d’une importance cruciale, notamment pour les jeunes qui se développent tardivement. Parce qu’en U16, certains joueurs peuvent vous donner l’impression de “stagner” dans tous les domaines et cela a un impact important sur leur football.

Dans ces conditions, je n’aurais probablement pas été retenu par l’académie d’Hanovre, quand j’étais plus jeune. J’ai vécu une poussée de croissance trop rapide, j’ai été absent pendant un an et je suis, malgré tout, resté dans le système. Parfois vous êtes contraint de prendre des décisions précoces, que vous pouvez regretter ensuite. Nous sommes régis par les impératifs de la Premier League, mais nous devrions nous laisser un peu plus de temps avant de décider. Avec l’aide de processus robustes, nous pouvons nous assurer qu’au moment de prendre notre décision, nous avons pris en compte tous les facteurs : la maturation, les performances footballistiques, les qualités humaines, etc. Quand nous prenons en compte tous ces éléments, nous pouvons arriver à une conclusion. Pour certains joueurs, nous dirons: “nous pensons qu’il vaut mieux que vous changiez d’environnement”, pour d’autres ce sera  “continuons ensemble, nous sommes intéressés par ce qui va arriver” et pour d’autres encore, c’est un oui clair, parce que nous pensons que c’est la bonne voie pour eux.

La recherche du risque zéro peut mener à la paralysie du processus de prise de décision. Qu’est ce que vous évoque cette notion générale de risque et comment l’appréhendez-vous au quotidien ?

Comme je l’ai dit, la clé, c’est de mettre en place des processus sains et robustes, qui permettent de prendre des décisions éclairées. Nous avons la chance de travailler dans un environnement de haut niveau avec des gens de haut niveau. Chaque jour, je vais travailler avec plaisir, afin d’accompagner les joueurs et les employés du club, dans la définition de leurs propres chemins. C’est notre conviction profonde. Je ne pense pas tellement au risque en soi, ni même au mot “risque”. Ce que j’essaie de faire, c’est de me préparer au mieux pour faire face aux différentes situations qui pourraient émerger. C’est ainsi que je renforce ma confiance dans ce que j’entreprends, mais aussi dans les décisions que nous prenons collectivement avec les personnes sur lesquelles je compte. Donc, que peut-il nous arriver ? Perdre un joueur ? Perdre un joueur qui sera une superstar à un moment donné ? Je veux être plus que cela. Ma vie n’est pas régie par cette notion de risque. Il y a des moments où vous devez vous exposer à certaines situations : parler devant 2000 personnes, faire une interview devant 100 personnes, être sur scène ou jouer devant 60 000 personnes. Il y aura donc des moments où il y aura un risque naturel.

Un joueur peut commettre une grosse erreur et faire perdre le match. Cela fait partie du jeu. Donc, oui, il existe des situations que vous pourriez considérer comme risquées, mais j’appréhende plutôt ces situations en me demandant “ai-je fait tout ce que je pouvais pour me préparer ?”. En fait, je vois ces situations comme une belle opportunité d’utiliser toute l’expérience que j’ai acquise pour faire la différence. Cette approche est positive pour moi, parce que le staff croira en moi et en ma capacité à faire face à ces situations, les fans aussi. Même si vous faites une erreur, les gens vous pardonneront, si vous leur avez montré que vous avez une bonne mentalité. C’est ce que je crois. Nous pouvons perdre un match, mais nous devons contrôler la manière dont nous le perdons. Le risque est omniprésent dans le football, sur les réseaux sociaux, etc. Ce sont des choses pour lesquelles nous devons nous assurer que les joueurs sont éduqués et informés.

Là où nous devons être attentifs, c’est quand les émotions prennent le dessus et que vous faites quelque chose que vous regrettez 10 secondes après. Cela peut être un tweet, un carton rouge. Ce sont les éléments auxquels nous devons nous préparer le mieux possible, car ces moments se produiront. Quelqu’un est en colère, tweete quelque chose et l’efface ou s’expose à commettre un crime. Nous avons vu toutes ces situations se produire. La conscience du risque m’est venue naturellement. Je pense que mes parents m’ont inculqué cela, en m’invitant à faire preuve d’humilité, à avoir la volonté d’apprendre et de faire face aux situations. Lorsque je me retrouvais dans une situation inconfortable, j’essayais de m’assurer que j’étais celui qui gardait le contrôle. Pour les jeunes joueurs, être une figure de proue dans la société, c’est probablement le plus grand risque. Nous essayons autant que possible de les accompagner et de les informer, de les alerter sur le tweet qu’ils publieront aujourd’hui et qu’ils regretteront dans 10 ans.

Étant donnée votre vision, avoir un double projet (éducatif et sportif) solide ne semble pas être en option. Quelles différences observez-vous, entre ce que vous avez vécu et ce qui se fait aujourd’hui ?

Avec le recul, l’énorme avantage que j’ai eu, c’est d’aller à l’école le matin, dans un environnement qui n’avait rien à voir avec le football et le soir, j’allais m’entraîner. Cette séparation m’a vraiment façonné, car je voulais obtenir de bonnes notes, prendre le meilleur de ce qui m’était proposé à l’école et réussir dans cet environnement-là. Mais aussi, en sortant de là, je voulais faire mes preuves dans le football. Pour moi et ma famille, être bon au football, ce n’était pas suffisant. Parce que ce à quoi vous devez penser c’est : “Si il n’y a plus de football, que me reste t-il ? Quel est mon plan A+ ? Qu’est-ce qui définit ce que je suis ?”. Mais c’est une démarche personnelle, c’est quelque chose qui doit venir de vous. J’avais cette motivation intrinsèque qui m’a toujours poussé à faire mes preuves ailleurs, pas seulement dans le football.

“L’énorme avantage que j’ai eu, c’est d’aller à l’école le matin, dans un environnement qui n’avait rien à voir avec le football”

Aujourd’hui, même nos joueurs vont à l’école là où ils jouent au football. C’est un système différent et nous devons nous assurer que notre environnement les prépare à ce qui peut rapidement leur arriver. Ils peuvent être blessés, jouer à l’Emirates ou dans un autre club ou être prêtés. L’éducation est un élément clé, c’est l’un de nos piliers. J’aime que les joueurs soient exposés à la vie, qu’ils fréquentent des personnes différentes, qui n’ont rien à voir avec le football. Cela leur permet de mieux comprendre ce qui se passe et leur donne plus de perspectives. Je suis très attaché au fait de rester dans la réalité et d’avoir différentes perspectives. Nous essayons de faire en sorte qu’ils restent aussi humbles que possible. Au club, chaque jour, ils ont accès aux meilleurs terrains, à de bonnes installations, à de la nourriture de qualité, mais ce n’est qu’une petite partie de l’histoire.

Lorsqu’un joueur prend sa retraite sportive, la transition vers le “monde réel”, peut être abrupte, pour ne pas dire violente, si il n’y est pas préparé. Néanmoins, pour un certain nombre de jeunes retraités allemands, la transition vers des postes à responsabilité, ayant une forte composante administrative, semble se faire très naturellement. Est-ce culturel ?

Pour moi aussi, la transition entre le statut de joueur et le monde de l’entreprise, a été une découverte. Cependant, c’est quelque chose que j’ai pu gérer, parce que j’ai une approche très structurée des choses. Chaque jour : arriver à l’heure, m’assurer que je suis la meilleure version possible de moi-même, respecter les gens autour de moi et le club en général. J’ai obtenu ce fantastique poste de directeur d’académie, sans avoir la moindre expérience. Vu de l’extérieur, cela peut sembler être un privilège, non ? Néanmoins, je dirais que la façon dont vous vous comportez et dont vous traitez les gens, chaque jour, pendant sept ans, peut faire la différence. Cela faisait aussi la différence sur le terrain. C’est ce comportement qui a poussé Arsène Wenger à me dire : “écoute, tu veux rester ? Tu veux rester au club ?”. Le fait d’être fiable, de proposer de la qualité et d’être responsable, vous met dans une position où les gens peuvent considérer votre avenir dans un club, pour qu’à votre tour, vous fassiez la différence pour la génération suivante.

J’ai donc été dans un processus de recrutement pendant sept ans, sans vraiment passer d’entretien pour mon rôle actuel. Durant ces années, par mon comportement, je voulais que les gens au club se rendent compte que je pourrais apprendre rapidement, que j’avais une approche structurée, du respect pour autrui et que je pourrais être un modèle. Depuis que j’occupe ce poste, c’est ce que j’essaie d’incarner chaque jour. Les gens essaient de prendre les décisions les plus éclairées possibles et parfois, ils ne prennent pas leurs décisions sur la base d’un seul entretien de 45 minutes. Durant ces sept années, ils ont pu m’observer dans les bons moments, les mauvais moments et les moments horribles. Je pense que Arsène avait une bonne idée de qui j’étais. Je ne sais pas si c’est culturel, mais effectivement, il y a un certain nombre de joueurs de ma génération qui occupent des postes à responsabilité : Simon Rolfes à Leverkusen, Thomas Hitzlsperger avec Stuttgart ou encore Arne Friedrich au Hertha Berlin, etc. Philipp Lahm travaille avec la DFB, en quelque sorte, sur l’organisation de l’Euro 2024.

“Être fiable est une qualité qui est bien trop souvent négligée, mais c’est ce qui vous permettra d’avoir des opportunités.”

Je pense aussi qu’en Allemagne, il y a une voie similaire pour les entraîneurs qui sont à la tête d’équipe U23. Ils ont parfois l’opportunité d’entraîner directement l’équipe première ou alors d’assurer un intérim pendant trois ou quatre semaines et ensuite, se voient proposer ce rôle à plein temps. Bien souvent, ils renforcent la passerelle entre l’académie et l’équipe première par la même occasion et surtout, ils rencontrent un certain succès. Thomas Tuchel, Jürgen Klopp, Julian Nagelsmann, etc. On peut en citer beaucoup. Même Ralf Rangnick. Ils entraînent maintenant les meilleures équipes du monde. Je pense qu’il y a des éléments dans notre culture, dans notre façon d’être, qui font que nous profitons des positions qui sont disponibles parce que les décideurs considèrent que nous pourrions être compétents, à la lumière des choses qu’ils ont vues au fil des années. Un mélange de cohérence, de discipline et d’honnêteté, qui les amènent à penser que nous serions de bons modèles. Des modèles qui peuvent apprendre le métier rapidement. Je pense que c’est lié à cela. 

Concernant les entraîneurs, en Allemagne, les clubs n’ont pas les mêmes capacités financières qu’en Angleterre. À Everton par exemple, ils ont facilement pu engager Carlo Ancelotti. Je ne pense pas qu’ils se soient dit: “proposons le poste à l’entraîneur des U23”. Cela n’arrivera jamais en Angleterre. En Allemagne, l’approche est un peu différente. Les décideurs se diront: “Oh, il a bien travaillé avec les U23. Essayons-le”. Il y a un certain nombre d’exemples, où les clubs font confiance aux gens, s’ils travaillent bien et qu’ils ont le comportement adapté.

La transition n’a pas été aisée pour moi, car je ne savais pas à quoi m’attendre. Cependant, lors de ma dernière année en tant que joueur, j’en ai profité pour être à l’Académie, pour échanger avec les gens. Je me suis préparé, j’ai passé mon UEFA B en parallèle. En faisant cela, j’ai envoyé des signaux aux gens autour de moi. Je pense que c’était le comportement à adopter pour optimiser mes chances de voir cette transition se faire en douceur. Comme je l’ai déjà dit, être fiable est une qualité qui est bien trop souvent négligée, mais c’est ce qui vous permettra d’avoir des opportunités.

Ce que je fais aujourd’hui, je ne le considère pas comme acquis. Je vois cela comme une énorme opportunité de continuer ce que j’ai fait en tant que joueur et de continuer à faire la  différence pour ce club fantastique. Arsène Wenger et Ivan Gazidis m’ont donné cette opportunité et c’est une grande responsabilité pour moi étant donné ce qu’ils ont accompli ici. Donc je me dis : “Que dois-je faire pour améliorer les choses, pour aller de l’avant ?”, “Quel genre de responsabilités dois-je prendre ?”. Je ne me dis pas que je suis un avatar publicitaire, que je suis juste l’image de cette Académie. Non, j’ai besoin d’être présent, j’ai besoin d’être authentique. J’ai besoin de faire la différence. Cela ne s’obtient qu’en étant exigeant, en travaillant en équipe et en construisant des relations solides. Cela nous permettra de passer à l’étape suivante, quelle qu’elle soit.

Comment le Per Mertesacker d’aujourd’hui, s’imagine dans 4 à 5 ans, en termes de développement de l’Académie  mais aussi de développement personnel ?

Ce que j’ai réalisé assez rapidement, c’est que travailler pour l’Académie est un engagement à long terme. Faire cela pendant deux ans et croire que je ferais la différence, serait une erreur. Il faut penser au parcours d’un jeune qui arrive au club en U9. Il peut être amené à rester avec nous pendant dix ans. Il va se développer, fluctuer. Il y aura des hauts et des bas. Donc, en pensant à moi, deux ans ne représente rien. Si je veux faire une vraie différence, que je veux enraciner tout ce dont nous avons parlé en termes de vision, de piliers, je ne dois pas envisager les choses dans les quatre à cinq ans, mais plutôt dans les sept à dix ans. C’est ce que j’ai en tête. Je me demande comment je peux faire la différence chaque année pour proposer l’environnement le plus adapté possible. Je veux m’assurer que les joueurs puissent s’épanouir et que nous les soutenions dans cette entreprise.

“Si je veux faire une vraie différence, que je veux enraciner tout ce dont nous avons parlé en termes de vision et de piliers, je ne dois pas envisager les choses dans les quatre à cinq ans, mais plutôt dans les sept à dix ans.”

C’est un peu le scénario rêvé. Nous voulons que cet environnement soit l’un des meilleurs au monde, mais il y a des étapes à franchir. Nous sommes sur la bonne voie, parce que nous avons de bons modèles, des inspirations. Mais est-ce que nous valorisons correctement ceux qui ne sont pas devenus professionnels ? Nous avons du chemin à parcourir de ce côté là, car nous voulons avoir plus de bons exemples de joueurs qui n’ont pas pu “réussir” à Arsenal, mais qui ont ensuite fait d’autres grandes choses. Nous ne voulons pas être réduits au succès que rencontrent Bukayo, Emile et les joueurs qui, demain, seront des leaders au club et entrerons dans son histoire. Le poste de directeur d’académie me comble complètement. C’est une position de leader que j’embrasse. Y a-t-il d’autres postes qui m’intéressent ? Je ne sais pas. J’ai eu 15 ans d’exposition dans le football de haut niveau, en étant international, en jouant la Ligue des Champions et en gagnant quelques trophées.

Je ne sais pas encore si je veux retrouver cette pression d’être jugé tous les trois jours, ce qui est le cas pour certains postes. Je n’en sais rien. J’ai une famille maintenant. Nous avons trois garçons à la maison. Ils ont besoin de se sentir libres aussi, de grandir et de se développer. Il ne s’agit plus seulement de moi disant : “Je veux aller de Brême à Londres. Ca c’était ma décision. Une fois que nous sommes arrivés à Londres, la décision d’y rester, puis d’y faire un travail différent après ma carrière de joueur, n’était plus ma seule décision. C’était une décision familiale. Chaque décision à partir de maintenant sera une décision conjointe de la famille.

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