La culture d’une organisation ne se fabrique pas, elle se constate

Qu’est-ce que le football représente pour vous ?

Le football a d’abord été le fil conducteur de mon enfance. À mon époque, l’offre sportive était beaucoup moins diversifiée qu’aujourd’hui, le choix était donc limité. Mon apprentissage s’est fait par étapes : nous avons commencé à jouer très simplement entre copains dans un champ, puis dans la cour de l’école, avant que je ne m’inscrive dans un club. Par la suite, ce sport m’a accompagné à chaque grande période de ma vie. J’ai évolué dans le milieu scolaire, en club, puis dans le football corporatif en parallèle de ma carrière professionnelle. C’est un parcours qui m’a permis de découvrir, au fil des ans, pratiquement toutes les facettes de cette discipline.

Au-delà du jeu, c’est la dynamique d’équipe et la vie du groupe qui m’ont toujours intéressé. Bien que je n’aie pas été le meilleur joueur sur le terrain, on m’a régulièrement désigné capitaine. Dans ma jeunesse, ce choix venait naturellement des entraîneurs et des accompagnateurs. Plus tard, avec l’âge, c’est la confiance de mes partenaires de jeu et de mes amis qui m’a porté à cette fonction.

Cet intérêt pour le football ne m’a jamais quitté. Je suivais les matchs d’abord à la radio, puis à la télévision et je me déplaçais souvent au stade. Par la suite, mon parcours professionnel m’a offert l’opportunité de créer la filiale du groupe Danone en Argentine. C’est là-bas que j’ai rencontré José Farias, un ancien joueur professionnel qui avait réalisé une grande partie de sa carrière en France — notamment au RC Paris, à l’US Toulouse, au Red Star, et à Strasbourg où il a remporté la Coupe de France. C’était un homme exceptionnel et d’une grande valeur humaine, qui nous a malheureusement quittés depuis.

Après sa carrière de joueur en France, José Farias a passé ses diplômes d’entraîneur avant de retourner en Argentine pour exercer. C’est à cette période que nos échanges ont commencé. Il était alors en train de créer une école d’entraîneurs dans la banlieue de Buenos Aires. Nous avons naturellement collaboré : je l’ai épaulé sur les aspects structurels — l’organisation, le management, les ressources humaines et la communication —, tandis qu’il prenait entièrement en charge la partie technique et le terrain.

Cette collaboration m’a ouvert les portes du milieu footballistique local et m’a permis de côtoyer de nombreux entraîneurs et anciens joueurs argentins. Notre rituel du samedi était immuable : un match de football suivi du traditionnel asado. C’était une immersion totale dans l’atmosphère unique du football argentin.

Par la suite, nous avons eu l’opportunité de devenir sponsors de la Coupe du Monde 1998. Avec José, nous avons mis en place de nombreuses initiatives autour de cet événement. Nous avons d’abord lancé la Danone Cup, que nous avons remportée les deux premières années avec l’équipe de Boca Juniors. Nous avons également créé la Danone World Cup pour les salariés, ainsi que la Danone World Cup Junior pour leurs enfants. Ces compétitions ont généré une cohésion extraordinaire au sein de l’entreprise. En intégrant tout le monde dans les équipes de football, nous parvenions à gommer temporairement les barrières hiérarchiques, une démarche de mixité sociale que j’avais déjà expérimentée à l’époque du football corporatif chez Renault.

En marge de ce Mondial, nous organisions aussi des voyages en France pour les lauréats argentins de nos concours internes — qu’ils soient salariés, clients ou fournisseurs. C’est dans ce cadre que José m’a présenté une légende du football argentin : Mario Kempes. Il est devenu un ami et a joué le rôle de chargé des relations publiques pour notre groupe.

C’est également grâce à José Farias que j’ai fait une rencontre marquante, celle d’Aimé Jacquet, qui était l’un de ses meilleurs amis. Nous l’avons invité à passer une semaine en Argentine, ce qui nous a permis de lui présenter les principaux clubs de Buenos Aires. Durant ce séjour, il a fait la connaissance d’un grand monsieur du football local, Ramón Maddoni. Maddoni, qui nous a malheureusement quittés, était un découvreur de talents hors pair, à qui l’on doit l’éclosion de très nombreux grands joueurs argentins, de Checho Batista à Esteban Cambiasso, en passant par Juan Pablo Sorín, Leandro Paredes, Fernando Gago, Juan Román Riquelme, ou encore Carlos Tevez.

Ensemble, avec Ramón Maddoni, nous avons d’ailleurs remporté la Danone Cup avec les jeunes de Boca Juniors. Il est devenu un ami proche. Plus tard, lorsqu’il est venu à son tour en France, j’ai eu le privilège de partager un déjeuner mémorable avec lui et Aimé Jacquet. Un moment de partage exceptionnel entre ces deux grands techniciens.

Pour répondre précisément à votre question de départ, le football représente avant tout cela pour moi : des hommes et des femmes, la vérité du terrain et la recherche du beau jeu. Dans ma jeunesse, j’ai profondément vibré pour la grande équipe de Reims puis de Nantes et enfin de l’AS Saint-Étienne. Le fait de lier – grâce à notre ami commun Bernard Champion – une amitié durable avec Jean-Michel Larqué, a par la suite grandement facilité mes échanges et renforcé les liens avec ce groupe de joueurs de 1976.

C’est également la relation de confiance avec Aimé Jacquet qui a orienté la suite de mon parcours dans le football. Lorsqu’il a été nommé Directeur Technique National (DTN), il m’a sollicité pour l’accompagner dans la réorganisation qu’il souhaitait mettre en place. Dans ce cadre, j’ai notamment conçu et mis en place des programmes de formation spécifiques pour les trente-cinq directeurs de centres de formation de l’époque, ainsi que pour les cadres techniques régionaux et départementaux (CTR et CTD). Enfin, j’ai pris en charge le module dédié au management au sein du DEPF (Diplôme d’Entraîneur Professionnel de Football).

En 2004, le football français sort de deux désillusions majeures : l’élimination au premier tour du Mondial en Corée et au Japon en 2002, puis l’élimination en quarts de finale lors de l’Euro au Portugal. C’est dans ce contexte que j’ai proposé à Aimé Jacquet un projet managérial intitulé « Gagner le Mondial 2006 ». L’idée pouvait sembler totalement utopique à ce moment-là. Pour le construire, je me suis inspiré de mes dix années d’expérience chez Renault et de mes vingt ans chez Danone. La conduite de projet et la planification stratégique étaient une partie de mon métier, je savais comment structurer une telle démarche.

Aimé a immédiatement adhéré à cette vision. Il a présenté ce plan d’action lors de l’assemblée générale de la FFF à Clermont-Ferrand en juillet 2004 ainsi qu’au conseil fédéral. Il a réussi à convaincre les instances d’organiser la DTN selon notre feuille de route, et de désigner Raymond Domenech, comme futur sélectionneur des A. L’objectif était d’instaurer et d’institutionnaliser une véritable identité pour le football français, cohérente à la fois pour les joueurs et pour les techniciens. À Clairefontaine, tous les cadres techniques rattachés à la DTN possédaient d’ailleurs une double casquette : assurer la formation des entraîneurs (du BE1 jusqu’au DEPF) et diriger les sélections nationales de jeunes. Il était donc parfaitement logique que le sélectionneur de l’équipe de France A soit lui aussi issu de cette même filière.

Ce projet s’est traduit par une formidable aventure sportive et humaine, qui nous a menés jusqu’à la finale de la Coupe du Monde, le 9 juillet 2006 à Berlin, avec l’épilogue que tout le monde connaît.

Par la suite, j’ai poursuivi mon engagement sur d’autres chantiers. Parallèlement à notre action, l’UNECATEF, sous l’impulsion de Francis Smerecki, avait mis en place un programme d’accompagnement pour les techniciens au chômage. De son côté, Aimé recevait régulièrement des offres pour des postes de sélectionneurs ou d’entraîneurs à l’étranger, mais il manquait de candidats. Sa génération n’avait pas l’habitude de s’expatrier ; l’ouverture des joueurs et techniciens français vers l’international ne s’est réellement généralisée qu’à partir des années 1995-1998. Connaissant mon passé d’expatrié, Aimé m’a demandé d’intervenir auprès des entraîneurs de Ligue 1 et de Ligue 2 pour leur partager les clés de l’expatriation. C’est ce que l’on qualifie aujourd’hui de management interculturel. Par la suite, j’ai animé ce module pendant près de quinze ans au sein du programme : “Dix mois vers l’emploi”, créé par l’UNECATEF.

J’ai eu le privilège d’assister à des rencontres extraordinaires à travers le monde et, pendant six ans, mon intégration au sein du staff de l’équipe de France m’a offert l’opportunité d’être aux premières loges de la quasi-totalité des matchs de la sélection, sur le territoire national comme à l’étranger. C’est une expérience globale et humaine marquante.

Vous avez travaillé pour deux grandes entreprises : Renault et Danone. Que vous ont appris ces expériences sur le fonctionnement d’une organisation et des individus qui la composent ?

Ces expériences m’ont profondément formé. À l’origine, je me destinais à devenir professeur d’éducation physique et sportive, mais une réorientation médicale m’a conduit vers des études en psychologie sociale et en sociologie. C’est avec ce bagage que j’ai intégré le groupe Renault en tant que responsable de l’organisation, de la formation et de la communication à l’usine de Billancourt. C’était une structure colossale : elle comptait alors 35 000 salariés, dont 80 à 90 % de travailleurs immigrés représentant quarante nationalités différentes, encadrés majoritairement par des cadres français.

Dans ce contexte, nous avons développé des programmes d’apprentissage de la langue française adaptés à ces ouvriers venus par l’Office national d’immigration (ONI), qui n’avaient pas de culture industrielle d’origine. J’ai également conçu et animé des sessions de formation et d’information appelées « Stages Ethnies », destinées à l’encadrement français, axées sur les réalités et les impacts d’une immigration massive. Cette première étape m’a confronté de manière très concrète aux dynamiques interculturelles et intergénérationnelles au sein d’une grande organisation.

Par la suite, j’ai rejoint la direction de la fabrication, un passage sur le terrain qui m’a véritablement appris le management. Je me suis retrouvé, presque du jour au lendemain, chef d’atelier en tôlerie, avec la responsabilité de 350 personnes et un objectif de production de 1 000 voitures par jour. Les résultats ayant été concluants, j’ai rapidement été promu adjoint, puis chef de groupe de la sellerie, prenant alors la responsabilité de 3 500 personnes. C’est ainsi que j’ai été confronté, particulièrement jeune, aux réalités directes du management d’équipe, de l’organisation industrielle, de la communication de crise et de la gestion de conflits et négociation avec les instances représentatives.

Les véhicules étant conçus en amont, notre mission à l’usine se concentrait exclusivement sur la fabrication et le montage. Les enjeux majeurs relevaient donc de l’organisation, de la gestion des ressources humaines et de la résolution de conflits. Nous étions alors dans l’après-Mai 68, une période marquée par une forte présence syndicale. L’essentiel de mon apprentissage chez Renault a ainsi porté sur le management et sur une forme de fraternité, une valeur que j’ai découverte dès mon stage ouvrier et que j’ai partagée ensuite avec mon équipe d’agents de maîtrise et de cadres.

Cette notion de fraternité s’est aussi exprimée à travers le sport : étant jeune, je retrouvais mes collaborateurs le samedi pour jouer au sein de notre équipe de football corporatif. Soucieux de prolonger cette dynamique sportive, nous avons ensuite confié l’organisation d’activités au comité d’entreprise (CE). Nous avons ainsi mis en place, en soirée ou durant les week-ends, des tournois inter services, inter ateliers et inter usines couvrant presque toutes les disciplines olympiques. Voilà, en substance, les fondements que j’ai acquis chez Renault.

« Une entreprise ne peut pas obtenir de bons résultats économiques durables sans prendre en compte le facteur humain, la qualité des relations sociales, la formation, la communication et le respect d’un contre-pouvoir fort« 

J’ai poursuivi mon parcours chez Danone, où j’ai occupé des fonctions dans les ressources humaines, le secteur commercial et la direction générale. Bien que Danone soit perçu comme un grand groupe, l’organisation s’apparentait paradoxalement, selon moi, à une fédération de PME. À mon arrivée, 80 % des effectifs et du chiffre d’affaires étaient concentrés en France. Lorsque j’ai quitté l’entreprise vingt ans plus tard, l’international représentait 80 à 90 % de l’activité et des équipes.

C’est dans ce contexte de fédération de PME que j’ai été envoyé en Argentine pour y créer notre filiale. Se retrouver à 12 000 kilomètres de Paris, avec cinq heures de décalage horaire, impose de prendre des responsabilités au quotidien. La direction structurelle restait en France, mais l’organisation opérationnelle se décidait sur place. Cette expérience m’a enseigné l’autonomie, la prise de responsabilité et la capacité de décision rapide.

C’est sur ce terrain que j’ai perfectionné mon rôle de manager, en m’inspirant énormément des dynamiques du sport collectif, et notamment du football. Il existe en effet bien plus de ressemblances que de différences entre le sport de haut niveau et le monde de l’entreprise lorsqu’il s’agit d’organisation, de management et de gestion des hommes et des femmes. Cela s’est concrétisé, comme je l’évoquais, par les initiatives sportives menées là-bas autour du football avec José Farias, Aimé Jacquet ou Mario Kempes.

Cette période m’a également permis de mettre en pratique une philosophie chère à la personne qui m’avait embauché, Antoine Riboud : le double projet économique et social. Aujourd’hui encore, dans mon activité de conseil, cette vision m’inspire quotidiennement. Elle repose sur un principe de réciprocité indispensable : une entreprise ne peut pas obtenir de bons résultats économiques durables sans prendre en compte le facteur humain, la qualité des relations sociales, la formation, la communication et le respect d’un contre-pouvoir fort, comme les syndicats. À l’inverse, il faut être réaliste : il est impossible de mener une politique sociale et humaine ambitieuse sans s’appuyer sur des résultats économiques solides.

Lorsqu’on parle de diversité, le risque est souvent de vouloir gommer ce qui est perçu comme des aspérités, afin qu’elle entre dans des cases préétablies. Vous semblez défendre la démarche inverse : plutôt que de chercher la conformité des profils, vous partez des forces réelles de chaque individu pour construire l’équipe et optimiser les chances d’atteindre un objectif commun ?

C’est là un point de convergence essentiel entre le sport et l’entreprise : on ne peut pas réussir uniquement avec les meilleurs. C’est une leçon que j’ai partagée à la fois avec Aimé Jacquet et Franck Riboud. Une équipe performante est une symbiose de talents différents, qu’il s’agisse de diversité générationnelle, culturelle, d’histoire ou d’identité. Pour ma part, j’exècre le cloisonnement, les silos et les cases.

Ayant toujours eu un parcours atypique, j’ai particulièrement aimé, lors de mes recrutements, déceler chez les candidats ces singularités qui feraient d’eux des collaborateurs capables de s’entendre avec moi et de s’intégrer harmonieusement avec l’équipe déjà en place. La constitution d’un groupe aux profils diversifiés est à mes yeux primordiale.

Pour qu’une telle dynamique fonctionne, le pivot indispensable reste le projet. Il en faut un, car il sert de boussole face aux aléas du quotidien. Dès qu’un grain de sable grippe l’engrenage, la question à se poser est simple : cette alerte nuit-elle à la réalisation de notre objectif ? Ce risque de conflit remet-il en cause notre dynamique ? Tel comportement individuel s’inscrit-il toujours dans le cadre fixé ensemble ?

« La réussite réside précisément dans les interfaces, dans les interstices et dans la qualité des relations qui se nouent »

Ce cadre commun permet de relativiser les tensions. Une fois défini, le projet se décline en vision et en raison d’être partagées avec les équipes, avant de se traduire en stratégie, en politiques d’organisation, en systèmes, puis en ressources financières et humaines.

Il est essentiel d’associer un bon recrutement à un projet clair, et de considérer le groupe comme une entité supérieure à la simple somme des individus. Comme le disait un grand entraîneur français : « on connaît la valeur d’un joueur A et la valeur d’un joueur B, mais on ignore la valeur du joueur AB lorsqu’ils évoluent ensemble. » La réussite réside précisément dans les interfaces, dans les interstices et dans la qualité des relations qui se nouent, que ce soit à onze sur un terrain de football ou à huit dans un comité de direction.

Dans cette configuration, les égos ont leur place, et ils sont même nécessaires. Un avant-centre ou un directeur commercial ont besoin d’un certain égo pour performer, sans doute davantage qu’un directeur des ressources humaines ou un directeur de production. Cependant, point trop n’en faut : l’enjeu managérial consiste à orienter ces fortes personnalités vers un objectif partagé, un défi ou un projet commun.

Edgar Schein définit la culture d’entreprise comme une abstraction, un phénomène dynamique qui nous accompagne en permanence, qui est constamment ordonné et créé par les interactions entre les individus, qui est modelé par le comportement des leaders et un ensemble de structures, routines, règles et normes qui guident et contraignent le comportement. Pour vous, à quoi renvoie la “culture d’entreprise” ?

Pour moi, la culture d’une organisation ne se fabrique pas, elle se constate. Elle est à la fois fragile et vulnérable, mais bel et bien réelle. On reconnaît immédiatement les personnes qui ont été formées chez Renault, chez Danone ou dans un club spécifique. Cette culture existe, tout en restant évolutive et jamais figée dans le marbre.

Elle repose avant tout sur des valeurs incarnées par les dirigeants, sans qu’il soit nécessaire de les afficher sur tous les murs. L’incarnation par le sommet, puis par l’ensemble des équipes, est ce qui lui donne tout son sens. Chez Renault, nous disions avoir « le cœur en forme de losange ». Cela peut sembler abstrait, mais cela traduisait une réalité très concrète : la confiance, la solidarité et la complémentarité entre les individus. On en revient ainsi à l’interculturel et à la richesse de la diversité.

Il est complexe de donner une définition théorique et universelle de la culture d’entreprise ou de club. En revanche, elle se vit et s’observe au quotidien dans les comportements.

Prêter attention à cette culture vivante est crucial, notamment lors des recrutements. Pendant trop longtemps — et c’est encore le cas dans certaines structures —, l’entreprise a recruté sur la seule base du CV, tout comme le sport le fait à partir d’un palmarès.

Dans le football, quand j’intervenais sur le volet management du DEPF ou auprès des directeurs de centres de formation, je constatais que l’attention se focalisait quasi exclusivement sur les états de service : les clubs fréquentés, le poste occupé et les titres remportés. La personnalité de l’individu, ce que l’on nomme aujourd’hui les soft skills, était très peu analysée.

C’est précisément ce que je cherchais à transmettre aux entraîneurs lors de mes formations, c’est à dire mener des entretiens approfondis, ne pas s’arrêter au palmarès et explorer les qualités humaines du candidat pour évaluer sa capacité à s’adapter au staff et aux joueurs déjà en place. Comprendre son parcours de vie, sans ingérence dans sa sphère privée, est essentiel.

« La culture d’une organisation ne se fabrique pas, elle se constate. Elle est à la fois fragile et vulnérable, mais bel et bien réelle »

Aimé Jacquet a été un pionnier en la matière. Lors du stage de préparation à Tignes avant le Mondial 1998, il a été l’un des premiers à inviter non seulement les joueurs, mais également leurs épouses et leurs enfants, pour deux raisons majeures.

La première était de permettre aux familles d’être réunies avec ces joueurs qui s’apprêtaient à disputer une Coupe du monde, et qui allaient donc être absents durant une longue période. La seconde était de lui permettre de découvrir le mari et le père, au-delà du seul statut de joueur ou d’athlète.

Mon ancien patron chez Danone, Antoine Riboud, appliquait exactement la même philosophie. Une fois par an, il réunissait tous les directeurs généraux à Évian, accompagnés de leurs conjoints. Le séminaire s’articulait autour de trois temps forts : des sessions de travail entre dirigeants, un programme culturel, artistique et sportif dédié aux conjoints, et enfin des moments d’échanges collectifs rassemblant tout le monde. C’est précisément ce type d’initiative qui façonne et cimente une culture commune.

J’ajouterai un élément fondamental : la culture générale. Je suis convaincu qu’elle joue un rôle déterminant, de plus en plus crucial aujourd’hui, et qu’elle fait cruellement défaut à nombre de managers, qu’ils évoluent dans l’entreprise ou dans le sport. Certes, le parcours scolaire et universitaire apporte un socle initial, mais il doit être nourri en permanence.

Dans l’ensemble, le système éducatif est très cloisonné. Des amis ayant suivi sept à dix ans d’études de médecine n’ont eu que quelques heures de psychologie et aucun cours de philosophie. De la même façon, mes études en psychologie sociale ne comportaient quasiment aucune notion de comptabilité, de droit ou de gestion financière. Dès le plus jeune âge, à l’école puis à l’université ou en grande école, nous sommes enfermés dans des silos. Pourtant, la polyvalence, l’atypisme et une dose de disruption apportent une richesse considérable dans une organisation.

C’est l’essence même de l’interculturel. C’est pourquoi, lorsque des jeunes me demandent conseil, je leur réponds systématiquement qu’il faut voyager, partir à l’étranger, se confronter à d’autres cultures, d’autres langues et d’autres codes. Ils n’en reviendront pas les mêmes, et cette ouverture sera leur plus grande force managériale.

Le mythe du « leader providentiel », figure solitaire censée tout porter sur ses épaules, semble aujourd’hui dépassé au profit d’une vision partagée du leadership, où chacun assume un rôle complémentaire au service du projet collectif. Comment appréhendez-vous cette question du leadership ?

C’est une question qui mérite tout d’abord une clarification. Certains établissent une distinction stricte entre le leadership et le management. Pour ma part, je n’en fais aucune. Un manager est indissociable d’un leader. S’il n’incarne pas ce leadership, il passe à côté de l’essentiel de sa mission. La base du manager est d’organiser et de diriger mais comment peut-il le faire sans une vision, une inspiration, une influence ?

Il en va de même pour la notion de performance. De quelle performance parle-t-on ? Est-elle individuelle ou collective ? À ce sujet, je cite très souvent Pierre de Coubertin. Si vous interrogez la population française, la majorité retient de lui la célèbre formule : « L’important, c’est de participer » — sous-entendant que remporter la victoire importe peu. C’est un contresens historique. Lors d’une allocution à Londres, Coubertin a en réalité déclaré : « L’important dans la vie, ce n’est point le triomphe, mais le combat ; l’essentiel, ce n’est pas d’avoir vaincu, mais de s’être bien battu »

La nuance est capitale. S’il y a eu combat, il y a déjà performance. La performance ne se résume pas au seul résultat comptable ou à la victoire, elle réside dans l’engagement et le dépassement, même face à l’échec.

Avec le recul, je réalise que mon propre apprentissage du leadership s’est forgé très tôt, presque à mon insu. Mes parents m’ont d’abord inscrit chez les scouts et les louveteaux, puis m’ont envoyé sept ans en pensionnat, où je ne les retrouvais que pendant les vacances. J’ai été capitaine de mon équipe de football et j’ai fréquenté assidûment les colonies de vacances. Toutes ces expériences de jeunesse m’ont façonné. Dès l’âge de dix-huit ans, j’ai passé mes brevets pour devenir moniteur, puis directeur de camps d’adolescents.

C’est sur ce terrain humain que je me suis exercé aux responsabilités et au management. Initialement, je souhaitais être enseignant — et transmettre devant une classe relève pleinement du rôle de manager. Si ma carrière a pris une autre trajectoire, je suis finalement devenu enseignant plus tard, en intervenant durant un temps au CELSA et une quinzaine d’années à l’ESCP, et aujourd’hui encore en STAPS à l’université de Nanterre. Mon approche du leadership s’est ainsi construite sur le terrain, à travers l’engagement associatif, l’encadrement des jeunes et la pédagogie.

« La performance ne se résume pas au seul résultat comptable ou à la victoire, elle réside dans l’engagement et le dépassement, même face à l’échec. »

Certains de mes étudiants hésitent parfois à mentionner le scoutisme sur leur CV, craignant que cela paraisse démodé ou trop connoté. Je leur réponds : que vous choisissiez ou non de l’inscrire vous appartient, mais si vous le faites, apprenez à en raconter l’histoire. Qu’est-ce que cette expérience vous a réellement apporté ? En l’entendant, un recruteur dépassera le cadre du scoutisme pour retenir l’essentiel : l’esprit d’équipe, la solidarité, l’autonomie et la débrouillardise.

Que ces compétences aient été acquises chez les scouts ou en colonie de vacances importe peu. Ce qui compte, c’est d’avoir évolué au sein de groupes où il fallait être solidaire, où il fallait se débrouiller, où il fallait poursuivre des objectifs communs et mener des projets partagés. C’est là que réside une grande partie de l’art du management, savoir conjuguer les intérêts individuels avec l’intérêt collectif.

Il s’agit d’équilibrer ces intérêts personnels avec l’intérêt collectif au service du projet et des objectifs. Mon approche n’a rien de théorique.

En écho à l’importance de la culture générale, les bibliographies figurant dans mes ouvrages ne citent pas de manuels techniques de management, mais des livres de littérature générale, de philosophie, de psychologie et de sociologie. C’est ce que je recommande vivement à mes étudiants, tout comme je le conseillais aux entraîneurs en recherche d’emploi que j’accompagnais : lisez Antoine de Saint-Exupéry ou Henri Bergson. Ces auteurs sont une source d’inspiration infiniment plus riche et profonde pour nourrir sa posture de manager.

Pour vous, celui ou celle qui se définit comme étant expert en management est un imposteur. Pourquoi ?

Effectivement. Lors d’un colloque à Montpellier, on m’avait présenté comme « expert en management » et j’avais immédiatement rectifié en disant : si vous croisez un jour quelqu’un qui se présente comme tel ou que l’on qualifie ainsi, fuyez, c’est un imposteur. L’expertise en management n’existe pas.

L’environnement comporte trop de contingences — qu’elles soient politiques, géopolitiques, juridiques, écologiques, sociales ou sociétales — pour qu’une méthode universelle puisse s’appliquer. Prétendre théoriser un management absolu dans un ouvrage est tout simplement impossible.

C’est pourquoi, dans l’enseignement, dans les livres ou les formations, je pense qu’il faut toujours privilégier l’étude de cas réels. C’est en ce sens que j’ai développé l’idée de « cas vivants ». En France, les universités restent très admiratives des études de cas de la Harvard Business School, mais celles-ci s’avèrent le plus souvent inadaptées au contexte socio-économique français. Pour mes cours à l’université de Nanterre, je préfère faire intervenir des témoins du terrain : un ancien délégué syndical CFDT, une responsable RSE d’un grand groupe ou encore un ancien directeur général.

Ces intervenants viennent échanger avec les étudiants. Il ne s’agit pas d’un cours magistral de management ou de ressources humaines, mais d’un dialogue. Après leur présentation, les étudiants travaillent en sous-groupes pour élaborer des questions ciblées. Dans un second temps, je propose une synthèse en apportant quelques grilles de lecture et repères méthodologiques tirés directement de ce cas concret.

« Tout doit être systématiquement contextualisé et relativisé, d’autant plus dans le monde complexe où nous évoluons aujourd’hui. »

Par ailleurs, j’ai lu de nombreux ouvrages écrits par des dirigeants aux parcours remarquables. Si les trois quarts de ces livres s’avèrent passionnants par le récit d’expériences qu’ils proposent, le dernier quart tombe souvent dans le même travers : « je l’ai fait, vous pouvez donc faire exactement la même chose. » De mon point de vue, c’est une illusion. On peut y puiser des idées inspirantes, mais en aucun cas en faire un modèle universel ou une méthode clé en main.

Cette réflexion me rappelle un livre qui m’a profondément marqué durant mes études : Libres enfants de Summerhill, du pédagogue britannique Alexander Sutherland Neill. Cet ouvrage présente une démarche éducative libertaire et alternative.

Après avoir retracé cette expérience dans son premier ouvrage, A. S. Neill a été contraint d’en écrire un second dix ans plus tard, intitulé La liberté, pas l’anarchie. Beaucoup de pédagogues avaient mal interprété sa méthode de pédagogie ouverte, cherchant à la reproduire aveuglément sans en comprendre les fondements, ce qui a causé d’immenses dégâts. Dans ce second livre, il faisait son mea culpa, regrettant de ne pas avoir suffisamment précisé le cadre, le contexte et le public auprès duquel il avait développé son école.

Cet exemple m’a profondément marqué parce qu’il s’applique en tous points au management. Il est impossible d’édicter des vérités définitives ou gravées dans le marbre. Tout doit être systématiquement contextualisé et relativisé, d’autant plus dans le monde complexe où nous évoluons aujourd’hui.

Cette idée de reproduction aveugle d’un cadre renvoie à un phénomène que l’on observe fréquemment : la transposition mécanique de méthodes ou procédés d’entrainement observés ailleurs sans aucune adaptation au contexte. En cas d’échec mais également de réussite, il devient alors particulièrement difficile d’en identifier les origines et d’en comprendre les causes réelles, car l’attention est focalisée sur le « quoi », parfois le  comment, au détriment du « pourquoi ».

Cela me fait penser au problème des neuf points à relier par quatre traits sans lever le crayon. La plupart des gens échouent parce qu’ils s’enferment spontanément dans le carré virtuel formé par les points.

Quand ils me disent : « je ne savais pas que l’on pouvait dépasser le cadre », je leur demande : quel cadre ? La contrainte physique existe, mais la frontière qu’ils s’imposent est purement mentale. Or, la solution se trouve précisément en dehors de cette représentation fermée.

On nous enferme dans des cases et des cadres préétablis. Mon parcours chez Danone et mes déplacements sur l’ensemble des continents m’ont permis d’observer d’autres dynamiques. Dans les pays plus « jeunes » comme les États-Unis, le Canada, le Brésil, l’Argentine, l’Afrique du Sud ou la Nouvelle-Zélande, la nouveauté est perçue spontanément comme une opportunité stimulante.

En France, à l’inverse, l’apparition d’un nouvel élément suscite immédiatement de la méfiance. L’idée du « qu’essaie-t-on de me vendre ? » prédomine, poussant chacun à se recroqueviller sur ses acquis et ses certitudes. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si ce sont des consultants français qui ont théorisé le concept de « résistance au changement ».

« Un CV n’est qu’une représentation partielle d’un parcours humain, tout comme une carte géographique ne restituera jamais la réalité complexe d’un terrain »

Dans ces pays jeunes, l’attitude est différente, le changement est un fait, on l’embrasse, puis on évalue sur le terrain si la nouveauté surpasse ce que l’on possédait auparavant. En France, la culture du classement prédomine encore : « il a fait telle école, il appartient donc à telle catégorie. » C’est la porte ouverte aux biais cognitifs dans le recrutement — qu’il s’agisse du biais de projection ou de l’effet de halo —, qui constituent autant d’entraves à la compréhension globale d’un individu.

En ce sens, la formule « La carte n’est pas le territoire » du chercheur américain d’origine polonaise Alfred Korzybski, fondateur de la sémantique générale, renvoie à un principe simple : un CV n’est qu’une représentation partielle d’un parcours humain, tout comme une carte géographique ne restituera jamais la réalité complexe d’un terrain. De la même façon, le palmarès d’un athlète ne résume pas la totalité de sa personnalité — une personnalité qui, par nature, demeure évolutive et vivante.

Un jeune sportif de seize ou dix-huit ans n’est plus du tout la même personne à vingt-cinq ans, lorsqu’il est marié et père de famille, ni à trente ans ou à trente-trois ans, à l’approche de sa fin de carrière sportive. Prendre en compte cette trajectoire de vie est capital. Nous devons cesser de cataloguer les individus pour les enfermer définitivement dans des cases et des silos dont ils ne peuvent plus sortir.

Si les apports du monde de l’entreprise vers le sport sont évidents, qu’avez-vous observé dans le sport qui puisse enrichir le management d’autres organisations ?

Si j’évacue les dérives bien connues — les conséquences néfastes de l’argent, de la célébrité, de la violence ou des addictions —, je préfère retenir les personnalités inspirantes que j’ai croisées, qu’il s’agisse de joueurs, de coachs ou d’entraîneurs animés par de fortes convictions. Et ce constat dépasse le cadre du football. Mon parcours m’a aussi amené à côtoyer le cyclisme pendant de nombreuses années, mais aussi le rugby, le judo, l’athlétisme ou encore le water-polo.

De ces expériences, je retire la certitude que les athlètes de haut niveau possèdent une force mentale singulière. Au-delà du mot résilience, aujourd’hui un peu galvaudé, il existe une réalité beaucoup plus profonde, l’intime connexion entre le corps et l’esprit. Le physique et le mental s’interpénètrent en permanence : l’un commande à l’autre autant que l’autre influe sur l’un.

Cette synergie est exacerbée chez les sportifs de haut niveau, mais on la retrouve à l’identique dans d’autres univers d’exigence. Chez un chef cuisinier trois étoiles, un ancien pilote de la Patrouille de France ou un chef d’orchestre. Dans l’un de mes ouvrages, j’ai cherché à analyser ce qui permet à ces personnalités de réussir dans la durée. S’ils partagent plusieurs traits communs, le premier d’entre eux reste cette capacité d’adaptation et de rebond face à l’adversité.

S’attarder indéfiniment sur ses échecs est stérile, il faut immédiatement les convertir en enseignements. Si cette approche est bien intégrée dans le sport — et encore trop timide en entreprise —, il reste vrai qu’on tire souvent plus de leçons d’une défaite que d’un succès. Néanmoins, on ne va évidemment pas chercher sciemment l’échec sous prétexte qu’il fait grandir. La victoire donne envie de réitérer la performance.

Chez les grands champions, la clé réside dans la distinction entre ce que l’on maîtrise et ce que l’on ne maîtrise pas. François Pervis en est une illustration frappante. Ce coureur cycliste sur piste a longtemps été le « Poulidor » de sa discipline, enchaînant les deuxièmes et troisièmes places sans jamais décrocher l’or. À vingt-six ou vingt-sept ans, il a fait un choix fort : partir seul courir au Japon tout en s’adjoignant les services d’une psychologue. Dès lors qu’il s’est réapproprié ses leviers internes, la spirale s’est inversée et il s’est mis à tout gagner.

Pourquoi ce déclic ? Parce qu’il a compris qu’il devait devenir lui-même. Jusqu’alors, le moule traditionnel du sprint lui imposait une posture stéréotypée : faire preuve d’agressivité dans la chambre d’appel, intimider visuellement l’adversaire et jouer les « gagneurs ». Mais cette attitude forcée ne lui ressemblait pas et ne le faisait pas gagner.

« Votre responsabilité est pleinement engagée là où réside votre volonté »

En travaillant avec son entraîneur et une psychologue, puis en s’imprégnant de la culture japonaise lors de ses campagnes de keirin, il a entièrement reconstruit son approche mentale. Il a appris à faire la distinction entre ce qu’il pouvait maîtriser et ce qui lui échappait : l’état de forme de ses rivaux ou les conditions météo sur une piste ouverte.

Son unique préoccupation est devenue la préparation personnelle : « Ai-je tout mis en œuvre pour être en situation de réussir ? » En se recentrant sur ses propres leviers, François Pervis s’est libéré, il a battu le record du monde du kilomètre et décroché sept titres de champion du monde.

Il s’est mis à gagner à vingt-six ou vingt-sept ans. C’est une leçon managériale extraordinaire car elle montre à quel point un moule rigide peut brider un individu et comment, dès qu’on lui donne l’autonomie et la responsabilité de se révéler à lui-même, sa posture se transforme. Il apprend enfin à distinguer ce qui dépend de lui de ce qui lui échappe.

Sur le plan philosophique, j’accorde ainsi une valeur infiniment supérieure à la volonté qu’à l’espérance. L’espérance seule est une illusion. Quand des jeunes me disent : « J’espère avoir le bac », je leur réponds : « avez-vous fait tout ce qui était en votre pouvoir pour vous mettre en situation de réussir ? Avez-vous eu la volonté de consentir aux efforts et aux arbitrages nécessaires ? »

Si vous avez la conviction d’avoir tout donné, il n’y a plus à « espérer ». Le résultat final dépendra d’aléas externes — un sujet plus complexe, un correcteur, un concurrent plus fort —, mais votre responsabilité est pleinement engagée là où réside votre volonté. L’adage prétend que l’espoir fait vivre ; en réalité, c’est la volonté qui fait agir et progresser.

En football, ceux qui débutent et ceux qui ne démarrent pas la rencontre ne se perçoivent pas et ne sont pas perçus de la même manière. Pourquoi estimez-vous que le management de ceux qui ne sont pas “titulaires” est encore plus crucial que celui du onze de départ ?

C’est une question que je me suis posée pour moi-même avant de l’enseigner. Lorsque j’intervenais au DEPF, j’aimais réunir à la fin du premier jour Franck Riboud et Aimé Jacquet. Je leur posais exactement la même question : « Comment gérez-vous vos remplaçants ? »

Leurs réponses se rejoignaient parfaitement. Franck Riboud expliquait : « pour constituer le comité exécutif du groupe Danone, j’ai besoin de huit personnes, mais j’ai entre douze et vingt candidats légitimes. Les huit retenus ont le statut, le titre et la rémunération : ils sont installés. En revanche, je dois consacrer une attention considérable aux autres. Je leur confie des missions stratégiques, je leur propose des mobilités à l’étranger et je valorise leur engagement pour éviter qu’ils ne partent chez nos concurrents. Je sais que j’aurai besoin d’eux tôt ou tard. »

De son côté, Aimé Jacquet appliquait la même philosophie. Pour devenir champion du monde en 1998, il a fait le choix de ne pas sélectionner David Ginola ou Éric Cantona, qui figuraient pourtant parmi les plus grands talents français de l’époque. Mais alors quels profils faut-il choisir pour ses remplaçants ?

Dans le football, j’ai identifié deux profils distincts parmi les remplaçants. D’un côté, il y a les joueurs timides, réservés ou pudiques : ils restent en retrait et acceptent leur statut sans faire de bruit. De l’autre, il y a ceux qui s’imposent comme de véritables leaders de vestiaire — des personnalités positives et fédératrices qui soutiennent le groupe au quotidien.

Mickaël Landreau illustre parfaitement cette seconde catégorie : pendant cinq ou six ans, en tant que troisième gardien de l’équipe de France, il n’a pas beaucoup joué comme titulaire, mais son rôle de relais et sa capacité à échanger avec tout le monde ont été déterminants.

C’est une réalité incontournable. Lorsqu’on part sur un grand tournoi à vingt-trois joueurs, l’ossature réelle du onze de départ et des rotations régulières s’appuie en pratique sur quinze à dix-huit éléments. Au-delà des onze titulaires, la gestion des quatre ou cinq premiers entrants est capitale, car ce sont eux qui apporteront un second souffle en cours de match.

Il faut distinguer ceux qui risquent de ne pas entrer du tout et ceux qui figurent sur la feuille de match en tant que douzième, treizième ou quatorzième homme. Ces derniers posent peu de difficultés de management, sauf lorsqu’ils souffrent d’un ego surdimensionné et refusent d’envisager un autre rôle que celui de titulaire.

Ce blocage individuel me semble très spécifique au football. Au rugby, par exemple, où les remplaçants sont valorisés sous le terme de « finishers » — des joueurs dont l’impact en fin de partie s’avère souvent décisif.

Le cyclisme offre un autre éclairage passionnant sur le sujet. Apparemment, il n’y a pas de remplaçants le jour de la course, mais il y a une hiérarchie stricte entre le leader et ses équipiers. De nombreux coureurs accomplissent des carrières de quinze ou vingt ans sans remporter la moindre victoire individuelle. Ils gagnent par procuration, au service de leur leader. Pourtant, au moment de sélectionner les huit coureurs qui prendront le départ du Tour de France, il y a douze candidats légitimes.

Que dit-on aux neuvième, dixième ou onzième coureur qui ne sont pas retenus pour le Tour de France ? C’est précisément là que réside le véritable cœur du métier de manager.

La réponse à apporter ne se trouve dans aucun manuel ni dans aucun stage de formation, elle réside dans l’analyse de chaque individu. Le neuvième, le dixième et le onzième ont trois personnalités, trois sensibilités et trois parcours différents. La clé réside dans un entretien individuel et sur mesure pour expliciter les motivations derrière un choix : « voilà pourquoi ce n’est pas toi que j’ai sélectionné pour le Tour cette année » ou « voilà pourquoi tu n’es pas titulaire au coup d’envoi. » Et d’ajouter immédiatement : « en revanche, tiens-toi prêt, car au premier coup dur, à la moindre blessure ou baisse de régime, c’est à toi que je ferai appel. »

« Un joueur ne remplace jamais un autre joueur à l’identique. Chaque individu apporte son tempérament et ses forces propres. »

Tout comme pour le refus du dogme managérial, il faut rejeter les discours génériques sur « les remplaçants » et privilégier la personnalisation. J’ai expérimenté très exactement ce que décrivait Franck Riboud : en entreprise, lorsqu’il me fallait promouvoir un collaborateur du poste de régleur à celui de chef d’équipe, ou de chef d’équipe à chef d’atelier, plusieurs candidats étaient en lice. Je consacrais alors une énergie considérable à valoriser et remobiliser ceux qui n’avaient pas été retenus, car je savais pertinemment que l’avenir et la cohésion de l’organisation reposaient sur eux.

Aucun joueur ne demande spontanément à être sur le banc — la titularisation reste le graal. En revanche, le rugby a montré qu’en valorisant ces « finishers », dotés d’une spécialisation et d’une mission claire pour la fin de match, on transforme la perception du rôle et l’engagement individuel.

Ces joueurs savent qu’ils entreront en jeu à la cinquantième minute et que l’on attend d’eux un apport immédiat de fraîcheur et d’impact qu’il était impossible de maintenir sur quatre-vingt-dix minutes.

Je dresse un parallèle direct avec la perception que l’on peut avoir des jeunes d’aujourd’hui. On leur reproche souvent leur manque de fidélité ou leur tendance à « zapper ». Je ne partage pas ce grief. Dans l’entreprise, un jeune qui reste deux ou trois ans peut apporter une valeur et un dynamisme considérables durant cette période — parfois bien plus qu’un salarié installé depuis quinze ans, englué dans ses habitudes et protégé par sa routine… et sa prime d’ancienneté !

En tant qu’ancien DRH, j’ai toujours contesté cette spécificité qu’est la prime d’ancienneté. C’est un mécanisme pervers car il valorise le simple temps passé au lieu de récompenser l’efficacité, l’initiative et la contribution réelle. Cette prime n’incite pas au renouvellement personnel et au mouvement. Les mentalités évoluent heureusement. Si mon père a accompli toute sa carrière dans la même entreprise, j’ai moi-même changé d’organisation à trois reprises, et les parcours d’aujourd’hui sont plus nomades encore.

Aujourd’hui, les jeunes collaborateurs connaîtront peut-être dix entreprises différentes. Sur une durée déterminée, au travail comme sur un terrain, vous pouvez vous engager à deux cents pour cent parce que vous savez qu’un relayeur prendra la suite. Et si vous êtes celui qui entre en jeu, votre mission est d’apporter une valeur singulière.

On entend souvent les commentateurs sportifs parler de remplacement « poste pour poste ». C’est peut-être vrai sur le plan de l’organisation tactique, mais c’est faux sur le plan humain : un joueur ne remplace jamais un autre joueur à l’identique. Chaque individu apporte son tempérament et ses forces propres.

Pourtant, en entreprise comme dans le sport, nous confrontons les équipes à de permanentes injonctions contradictoires. D’un côté, on les enferme dans des fiches de poste, des cadres et des cases strictes. De l’autre, on leur exige de sortir de leur zone de confort, d’innover, de prendre des initiatives ou de déborder sur le rôle du coéquipier pour pallier une défaillance. Repérer et arbitrer ce dosage subtil est le défi majeur du manager, en particulier face à de jeunes collaborateurs en quête de repères.

Qu’est-ce que toutes ces expériences vous ont appris sur la nature humaine ?

Je reste un éternel optimiste. Face aux discours pessimistes qui répètent que tout s’effondre et que nous allons droit dans le mur — même si la situation mondiale et française manque à de multiples égards d’euphorie —, je conserve une foi inébranlable en l’humain et en sa capacité d’adaptation.

Lorsque j’anime des conférences sur le management interculturel, j’aime remonter aux origines de l’humanité. M’appuyant sur les travaux de la paléontologie, je rappelle, cartes à l’appui, que nous descendons tous d’un même berceau situé en Afrique de l’Est. Ce fait scientifique suscite encore la surprise chez bien des adultes. La suite de l’histoire démontre une faculté d’adaptation prodigieuse de la nature humaine, capable certes du pire — comme en témoignent les guerres perpétuelles —, mais aussi du meilleur.

En observant les glaciers de Patagonie et de la Terre de Feu, au fin fond de l’Argentine et du Chili, j’ai constaté comment la faune et la flore ont su traverser d’immenses mutations environnementales. L’être humain possède cette même force : il sait ajuster sa trajectoire pour transcender les crises traversées et assurer la pérennité de son aventure collective.

S’agissant de la nature humaine au sein du collectif, j’apprécie le principe selon lequel le tout est supérieur à la somme des parties. Mais j’y apporte aussitôt une nuance capitale : une cohésion de groupe poussée à l’excès peut générer le pire comme le meilleur.

Souvenons-nous de l’équipe de France de football en 2010. Les joueurs étaient parfaitement soudés… mais ils se sont unis pour commettre une erreur collective en faisant la grève du bus à Knysna, aidés par des leaders internes ou externes à l’équipe. Un collectif fort exige donc des garde-fous permanents.

Pour autant, je conserve une confiance fondamentale dans la capacité d’évolution de l’être humain. On me dit souvent que l’époque actuelle est plus complexe pour les jeunes générations qu’elle ne l’était pour la mienne. C’est vrai que tout paraît aujourd’hui plus compliqué, plus difficile pour les jeunes que ça l’a été pour ma génération. Néanmoins, cela n’a pas été simple non plus : comment comparer les conséquences de la Seconde Guerre mondiale à celles des conflits contemporains en Ukraine ou au Proche-Orient ?

Est-ce objectivement plus difficile aujourd’hui ? Je ne sais pas. L’essentiel réside dans une posture managériale d’écoute et d’empathie : reconnaître la complexité vécue par les plus jeunes, refuser le déni et privilégier constamment le dialogue pour construire ensemble.