L'endurance de cohérence, c'est prendre de bonnes petites décisions dans le temps

Lorsque vous étiez vous-même joueur, comment vous situiez-vous par rapport à ces connexions ?

Sur le premier point qui est : mieux se connaitre, à l’âge de 20 ans, j’ai entamé une collaboration avec un préparateur mental qui a duré quatre ans. Au départ c’était un peu par curiosité, ensuite, cela m’a beaucoup aidé à appréhender les autres, le monde, la pression ou encore mon rôle. C’est un travail qui m’a aidé à me questionner. J’ai toujours été assez lucide sur mes qualités, mes défauts, ce que j’aimais ou pas, mon comportement. J’ai par ailleurs été rapidement très autonome et très autodéterminé dans ma façon de vouloir réussir et j’ai toujours cherché à tout optimiser. D’une nature extrêmement curieuse et passionnée d’apprentissage, le questionnement est un moteur puissant d’évolution.

Cela a été mon mode de fonctionnement quand je suis arrivé en pôle Espoirs à l’âge de 15 ans. A cette époque, le directeur était Sébastien Piqueronies, qui est aujourd’hui le manager de la Section Paloise. C’est une vision de la vie. Je considère que chaque journée est une opportunité d’être meilleur et devient source de défis offerts par la vie.

J’avais donc, je pense, une bonne conscience de moi, de mes forces et faiblesses. En revanche, l’une des erreurs que j’ai commises c’est de m’être trop concentré sur mes points faibles en oubliant mes points forts. Ce qui constituait mes points faibles au tout début de ma carrière, à la fin, était presque devenu mes points forts et j’avais oublié mes points forts du début. C’est quelque chose que j’ai retenu en étant coach. J’essaie d’abord de transmettre aux joueurs que s’ils sont là, c’est qu’ils sont singuliers, c’est ce que nous aimons et que c’est ce que nous voulons voir. Notre priorité, continuer d’accélérer les points forts du profil. Pour être plus imagé, j’aime appeler cela « aiguiser sa hache ».

Il faut également leur signifier qu’il y a des points essentiels à leur poste qu’ils doivent maîtriser pour être stables sous hautes contraintes. Ce ne sont pas des points faibles, ce sont des points essentiels à leur poste. Ils doivent se concentrer sur ces points, pas sur leurs points faibles. Parfois, nous avons des points faibles qui n’en sont pas, car nous ne nous en servons pas au quotidien dans notre métier. Nous devons donc éduquer les joueurs à engager de l’énergie sur les priorités, optimiser chacune de leurs journées et faire de chaque jour une opportunité de se rapprocher de leur rêve.

Sur le 2^nd point : s’interroger sur l’appartenance au groupe, l’un des éléments fondamentaux de mon engagement est de bien percevoir avec qui je vais travailler, est-ce que je suis aligné avec eux, comment nous allons fonctionner ensemble, quelles sont nos attentes mutuelles. C’est une suite logique de ma conscience personnelle sur mon souhait de travailler dans une « communauté » qui possède des valeurs dans lesquelles je me retrouve.

Le 3^ème point : comment le groupe me perçoit ? Je crois très fort en la puissance du feedback et des temps de bilan / échange / challenge qui me permettent de bien appréhender les attentes vis-à-vis de mon attitude ou de mes actions.

Pour finir, la capacité du groupe à se questionner et se connaitre pour avancer rejoint mon besoin d’avoir une vision à long terme claire, cohérente et alignée avec mes convictions, ainsi que de connaitre les rôles qui y sont associés. C’est ce qui va me permettre de m’engager totalement dans le processus en y comprenant à la fois les éléments, mais également en maitrisant le cadre afin d’être créatif.

Est-ce que le fait d’avoir commencé à entrainer très tôt a contribué à cette réflexion sur votre pratique ?

Effectivement, j’ai toujours aimé ça. J’ai commencé à être éducateur lorsque j’étais moins de 14 ans en m’occupant des moins de 10 ans. C’était un élément qui me permettait de passer plus de temps sur un terrain de rugby et au club. J’adorais être avec les gens du club et cela me permettait d’en profiter pour m’entraîner plus, en jouant avec les plus petits. Cela m’a rapidement permis d’avoir une réflexion importante sur ma pratique.

D’une certaine manière, cette réflexion a aussi été un handicap lorsque je jouais, parce que je passais mon temps à observer et essayer de comprendre ce qu’il se passait dans le jeu. Le laps de temps entre ma compréhension de ce qui se déroulait et ma mise en action jouait en ma défaveur. Aujourd’hui, c’est une qualité, mais quand j’étais joueur, cela n’était pas forcément une qualité.

Cela a pu être un générateur de doute ?

Ce n’était pas un générateur de doute. C’était ma façon de fonctionner, mais elle ne correspondait pas à la vitesse à laquelle allait le métier de joueur ou à la façon dont il fallait vivre le métier de joueur. D’une certaine manière, j’étais déjà un entraineur sur le terrain. Il y a beaucoup d’entraîneurs qui rêveraient d’être toujours joueurs et moi, j’étais un joueur qui rêvait d’être entraîneur. C’est une façon de voir les choses qui me correspond bien et qui a longtemps été ma façon de vivre mon métier.

Vous êtes passé très jeune chez les professionnels. Comment avez-vous vécu cette transition, sachant que les habiletés mobilisées chez les jeunes sont sensiblement différentes de celles qu’il faut mobiliser pour s’inscrire dans la durée chez les pros ?

Lorsque j’étais jeune joueur, ce que je n’avais pas bien interprété au départ, c’est que les qualités qui font que l’on est très bon chez les jeunes, ne sont pas forcément des qualités qui font que l’on est très bon dans le contexte des adultes. Le rugby d’adultes est totalement différent du rugby de jeunes. Étant donné la pression, l’environnement, le public, le championnat, le nombre de matchs, les entraînements, le profil des joueurs. Lorsque je suis passé chez les pros, je me suis vite aperçu que c’était différent. Le projet de jeu, le projet de compétition, la façon d’aborder les matchs, notamment en matière de développement de plans de jeu permettant de gagner des matchs à forte pression. J’ai donc rapidement compris que pour aider les jeunes à démystifier le monde professionnel, le Top 14 de la Pro D2, il faut les immerger et les accompagner dans cette étape. On parle ici de « découverte guidée ». Nous nous devons de mesurer les standards du haut niveau puis de confronter nos potentiels à ces standards.

C’est pour cela que dans le plan de développement à long terme de l’athlète il doit y’avoir le spectre total de maitrise des habiletés (Mental – Émotionnelles – Techniques – Cognitives – Athlétiques). Ces habiletés se doivent d’être abordées avec du sens, afin que le joueur mette de la compréhension dans son apprentissage. Reproduire des conditions de réussite ainsi qu’identifier des conditions d’échecs en y associant résilience, confiance et stabilité émotionnelle seront, sous pression, des facteurs maximisant d’évolution continue. La stabilité de la performance dans le temps c’est qu’il y a de plus difficile.

Comment le cadre mis en place par une organisation sportive peut-il favoriser cette stabilité de la performance dans le temps ?

Je crois très fortement en l’approche systémique pour développer un jeune joueur et pour l’accompagner. Tout doit être lié. Si notre politique est d’accompagner les jeunes joueurs, de favoriser leur émergence, nous devons leur laisser du temps et de la place. Nous devons stimuler leur « feu intérieur ». Nous devons générer chez eux cette envie de jouer pour l’équipe première et cette sensation d’avoir l’opportunité de pouvoir y jouer. Lorsqu’on laisse le temps et la place, si le jeune monte et qu’il n’est pas performant tout de suite, étant donné qu’il y a la place, qu’il n’y a pas pléthore de joueurs pros, le jeune aura une deuxième, une troisième ou une quatrième chance. Cela enlève une certaine pression. Cela leur permet de ne pas se dire : « j’ai ma chance, mais si je la loupe, peut-être que je n’en aurai pas d’autre ». En conséquence la performance est abordée différemment.

Une fois que le joueur est engagé dans ce parcours qui est pensé et bâti pour lui, qu’il a joué, nous devons interpréter son comportement face au rugby d’adulte qui est une vraie découverte pour lui. Nous devons répondre aux questions suivantes : est-ce que son profil correspond à ce rugby d’adulte chez nous ? A quel type de match a-t-il participé ? Dans quel contexte l’avons-nous placé ? Comment a-t-il répondu ?

La stabilité de la performance est influencée par plusieurs facteurs. Tout d’abord, il faut que le joueur puisse bien comprendre dans quel contexte il a évolué, les conditions où il a été performant et les conditions où il l’a moins été. Est-ce qu’il a été bon de suite, mais qu’ensuite il a sous-performé parce qu’il y a eu une baisse d’excitation, de la fatigue, de petites blessures dont il ne nous a pas informés ? Nous devons répondre à toutes ces interrogations et nous devons déterminer comment nous allons l’accompagner dans sa progression à la fois en jouant chez les pros et chez les jeunes.

Cette stabilité-là, certains joueurs ne l’atteindront jamais, par manque de confiance en eux, de sauts de concentration ou d’attention. D’autres l’atteindront progressivement, en prenant petit à petit confiance, pour ensuite trouver les clés pour être stables dans la performance et la pression.

Il n’y a pas de réponse parfaite. Il y a juste des questions à ouvrir avec le joueur et des solutions à trouver en réponse à ces questions. C’est le joueur qui, face aux problématiques, apportera les réponses, aura besoin de temps ou ne les apportera pas. C’est aussi cela la nature. Certains joueurs sont faits pour le haut niveau et d’autres le sont moins. Malheureusement, même très bien accompagné, même très bien entraîné, il y a des joueurs qui n’arrivent pas à être stables dans ce contexte de haute pression et de haute vitesse.

Vous êtes responsable du parcours haut-niveau jeunes à la Section Paloise et vous faites aussi partie de l’encadrement de l’équipe de France moins de 18 ans. Comment définiriez-vous ces rôles et le lien qui peut exister entre eux ?

Ma première mission, celle à laquelle j’alloue le plus de temps, c’est d’être le « facilitateur » des jeunes talents. Je suis manager du haut niveau jeunes au club. Mon rôle est d’identifier les forts potentiels internes au club et de les pérenniser ou si nous n’avons pas ces ressources nous entamons un processus de recrutement externe. Pour réaliser ce travail de manière optimale, il doit impérativement être coordonné avec le plan de succession. Je suis donc en étroite collaboration avec Lucas Broto (directeur du centre de formation) et Sébastien Piqueronies sur les éléments concernant les besoins à long terme, l’effectif professionnel, les fins de contrat, les postes où nous avons besoin de profondeur, le profil de ces joueurs, etc. Nous identifions avec Lucas et Sébastien nos besoins, la stratégie associée ainsi que le processus qui en découle.

L’un de nos axes club et qui témoigne de nos exigences, est de fournir 2 internationaux moins de 20 ans par saison. Une fois que nous avons ces éléments, nous déterminons la politique salariale, le statut, le parcours et donc l’accompagnement dont nous aurons besoin. En résumé, comment allons-nous organiser la « découverte guidée du haut niveau » de l’athlète pour qu’il atteigne SON plus haut niveau. Le parcours traite d’éléments concrets comme : quelles sont ses compétences ? Qu’allons-nous prioriser ? Combien de temps nous le faisons jouer ? Comment doit-il s’entrainer ? Comment l’aider à performer ou le mettre en difficulté pour qu’il se développe ?

Bâtir la meilleure relation avec les dimensions de la performance, le médical, la préparation physique, la nutrition, le scolaire, le rugby, etc. D’autre part, nous devons garder en tête que chaque parcours sera singulier. Ces éléments vont me permettre de construire le plan de développement personnel, architecturé sur le long terme.

Nous avons le DÉFI d’accompagner des jeunes à devenir de grands hommes, c’est-à-dire des individus qui vont compter, qui seront les leaders de demain et qui amèneront nos équipes à gagner plus tard.
Pour cela, je dois faire en sorte que, dès le départ, le joueur sache comment nous envisageons son développement à long terme. En fonction du profil, nous essayons de nous projeter sur 5 ans. Cela doit faire émerger le feu intérieur chez le joueur. Tous les jours, lorsqu’il interagit avec l’environnement, il doit percevoir : « je sais comment ils me voient à long terme, je sais pourquoi ils ont organisé mon planning de telle manière, je sais pourquoi je m’entraine si dur». Cela met du sens, de la confiance et un sentiment de valorisation, ce sont des facteurs accélérateurs. Une fois que nous avons déterminé la vision, nous devons établir un rétroplanning, définir les priorités et comment nous allons petit à petit l’amener vers l’objectif que nous avons défini ensemble (le joueur et le club ).

Le rôle de l’environnement, c’est que le joueur comprenne qu’il détient un rôle majeur dans son parcours. Ensemble, nous allons travailler sur plusieurs points. Le premier, c’est son INTENTION. Pourquoi est-il au club aujourd’hui ? Que vient-il y faire ? Comment doit-il se comporter ? Lorsque les intentions sont définies, nous allons l’accompagner dans la construction de son plan. Mettre du sens et s’engager sur : comment s’entraîner, comment s’alimenter, comment s’engager aux réunions, comment dormir, comment se préparer, etc.

Ensuite, il va AGIR. C’est là que nous allons évaluer ce que nous appelons le GAP. C’est-à-dire la différence entre l’intention, le plan et l’action. Si le plan et l’action sont trop éloignés, c’est que le joueur n’est pas cohérent. Je vais donc tenter de réguler un certain nombre d’éléments à travers une TENSION CREATRICE. C’est ce qui permet de générer de l’énergie et de la motivation.

Une fois que nous avons agi sur l’action, nous allons DÉBRIEFER ensemble. Nous allons amener quatre types de feedbacks au joueur. Le premier, c’est le feedback à chaud, à la fin de l’entraînement ou d’un match. Ensuite, il y a le feedback à la semaine. Je vais demander au joueur comment il explique ce qu’il s’est passé sur le match, comment il prépare le match qui arrive. Puis, il y a le feedback trimestriel. Qu’est-ce que le joueur a fait sur les trois derniers mois, ses défis, ses doutes, ses émotions, ses joies, puis qu’est-ce qu’il souhaite faire des trois prochains mois. Puis, il y a le feedback à l’année pour clôturer la saison et rentrer remettre en perspective son parcours passé puis à venir.

Cela va contribuer à créer un environnement où le joueur est balisé. Il a son parcours à très long terme avec des étapes fléchées très précises sur lequel il va se positionner. Certains passent les étapes les unes après les autres, d’autres passent directement de l’étape 1 à 5. En fonction du profil de chaque joueur, je vais les accompagner de manière très rapprochée ou au contraire leur laisser de l’autonomie et de la liberté, parce qu’ils n’ont peu ou pas besoin de moi. A l’arrivée, l’objectif est qu’ils n’aient pas ou plus besoin de moi.

Pour effectuer ces missions de coordinations de parcours je suis immergé totalement avec le STAFF de l’équipe professionnel ce qui permet d’être l’interface entre la formation et notre équipe TOP 14

Cela nous permet de créer des canaux de communication robustes et des connexions. Au quotidien, j’ai connaissance de ce qui est attendu, les évaluations des matchs, les évaluations des joueurs.
Cela me permet de mieux interpréter ce qu’ils attendent.

La relation avec la direction est aussi une dimension importante, afin d’être partie prenante sur les sujets de direction, d’investissement et de stratégie plus globale, avec une philosophie permanente : comment orienter et pérenniser notre système pour faire émerger encore plus de talent pour le futur du club.

Ma seconde mission, c’est de travailler sur la profondeur du club avec Lucas Broto ainsi que la direction sportive de l’association du club. Nous sommes 4 à nous répartir les fonctions de direction de projet jeunes sur des sujets tels que bâtir les effectifs, les relations avec le territoire, superviser les potentiels du club, la coordination des actions cohérentes et adaptées avec la politique à long terme que nous avons définie. Ensuite, nous devons faire en sorte que notre culture de club descende suffisamment loin, afin que nous puissions imprégner l’ensemble des parties prenantes et ne faire qu’un au service du club et des joueurs.

L’un des éléments d’accélération de notre formation est d’être en position de rapidement gagner des titres. Parce que pour sortir des joueurs de haut niveau, il faut qu’ils vivent des moments de haut niveau. Donc gagner est un élément de développement vers le haut niveau mais attention, il est loin d’être le seul. Ce n’est pas la gagne à tout prix, mais c’est un des éléments qui montre que nos joueurs sont performants. D’autre part, nous devons accompagner les parcours au sein de ces équipes qui gagnent. Je suis le garant de cet équilibre-là.

L’enjeu : Qu’est-ce que le talent ? Comment créer l’environnement qui nous amènera le talent ? Comment associer ce talent pour bâtir des équipes à succès ?

Au regard des quatre connexions évoquées précédemment, comment appréhendez-vous leur management et leur suivi ?

Pour tout un chacun, le meilleur entraîneur ou le meilleur développeur, est l’individu-joueur lui-même. Mon rôle est de contribuer à son autonomisation, tout en participant à son environnement de performance. En identifiant tout d’abord les étapes de maturité humaine et sportive où il se situe et son niveau de conscience individuelle. Est-il là où il devrait être aujourd’hui ? Que pense-t-il de lui-même ? Où veut-il aller demain ? Comment veut-il y aller et quels sont les attributs qui lui permettront d’y arriver ?

Ensuite, il faut connecter l’environnement au plan de développement du joueur, c’est-à-dire coordonner la vision collective des éléments du système d’accompagnement du talent. Que pensons-nous de lui ? Comment l’évaluons-nous ? Comment pouvons-nous l’accompagner ? Le joueur va être placé au centre du dispositif afin qu’il soit acteur de son développement et qu’il puisse s’appuyer sur les compétences qu’il peut avoir autour de lui.

Concernant le monitoring, il y a plusieurs dimensions. Il y a d’abord le monitoring humain, c’est-à-dire l’œil du maquignon. C’est notre capacité à percevoir des éléments chez le joueur qui nous permettent d’évaluer sa progression ou sa régression.

Ensuite, il y a des éléments objectifs qui correspondent à la quantité et à la qualité des tâches en compétition, ce sont tous types d’indicateurs de performance objectivables liés au profil que nous avons pour monitorer.

D’autre part, il y a la consistance et la constance de la progression, c’est-à-dire : la succession de match / minutes avec les pros, succession de match en équipes nationales, etc. Ces éléments me permettent d’avoir des indicateurs de maturité à un niveau de pression et de contrainte élevé. Ce sont des éléments factuels qui font apparaitre son niveau de conscience des conditions de réussite.

Dès lors, des éléments sous-jacents apparaissent. S’il arrive à bien récupérer, par exemple, cela veut dire qu’il est équilibré dans sa vie et qu’il est suffisamment stable émotionnellement pour maintenir un niveau d’énergie. En résumé, je me dois d’éveiller l’environnement sur des indicateurs subjectifs que le joueur peut rendre par sa personnalité ou des indicateurs très objectifs, à travers ce qu’il produit.

Comment appréhendez-vous les fluctuations de la performance humaine, sachant que comme vous l’évoquiez, chez les jeunes, le passage des différentes étapes de développement est hautement individuel ?

C’est très intéressant parce que cela doit être la force de notre modèle. Le premier c’est de tenter de déceler le joueur qui sera bon demain, pas forcément celui qui est bon aujourd’hui. Cela demande de poser le regard sur des caractéristiques différentes.

Ensuite, à mon sens nous sommes pris par nos émotions. Tous les coachs sont pris par leurs émotions. Un joueur qui est très fort va générer beaucoup d’émotions positives. Un joueur qui n’est pas bon va générer beaucoup d’émotions négatives. Cela donne des biais, des jugements, ce qui favorise l’émergence de raccourcis.

La clé, c’est la stabilité et pour être stable, il faut s’engager sur une vision à long terme. Nos émotions sont décuplées lorsque nous sommes en crise de temps. Plus nous sommes en crise de temps, plus cela va générer des émotions, positives ou négatives. Nos évaluations doivent toujours être remises en perspective. Il faut toujours être en métacognition. Se positionner au-dessus et prendre le temps de se dire : OK, notre joueur aujourd’hui, il n’est pas bon. Pourquoi il n’est pas bon ? Il n’est peut-être pas en confiance, il revient de blessure, nous l’avons peut-être mal accompagné, etc.

En parallèle de ce constat, nous savons que la stratégie du club, c’est de ne pas faire de la masse en offrant des opportunités à un nombre restreint de joueurs. En misant sur quelques individus à qui nous allons laisser de la place et du temps, cela va nous permettre de stabiliser nos émotions et de nous concentrer sur les solutions à envisager pour les accompagner sereinement.

Ce mode de fonctionnement amène de la stabilité émotionnelle, plus de clairvoyance sur notre évaluation du niveau du joueur et un accompagnement différent. Le joueur doit percevoir qu’il a la confiance de tout le monde au sein du club, que pour chaque membre du staff il a une importance, qu’il a des qualités. Il doit ressentir ce sentiment d’appartenance qui va lui permettre de se développer. Par ailleurs, nous devons lui construire l’environnement le plus adapté à ses caractéristiques. Si nous pensons qu’il doit se développer sur la mêlée, mais qu’il n’y est confronté qu’une fois par semaine, ce que nous proposons est incohérent. Ce sont tous ces éléments qui vont nous permettre d’être mesurés dans notre évaluation. Ce n’est jamais tout noir ou tout blanc.

C’est aussi cette approche qui va nous donner de l’énergie, à long terme, pour accompagner le joueur vers le haut niveau, avec beaucoup de calme et de sérénité. Par ailleurs, il faut aussi être suffisamment lucide pour être persévérant avec le joueur, l’accompagner à long terme, mais aussi de l’honnêteté. Si nous nous apercevons qu’il plafonne et que cela fait plusieurs fois qu’il n’arrive plus à franchir le cap, il faut être en mesure de lui dire : nous t’avons accompagné jusqu’ici, maintenant, c’est aussi à nous de te dire que notre chemin commun s’arrête ici et nous allons t’accompagner pour trouver un autre cadre qui correspondra à ton niveau.

C’est l’équilibre qu’il faut trouver. Lorsqu’on travaille avec peu de profil, on peut se concentrer sur les parcours individuels, pour à la fois les accompagner avec de la stabilité et de la confiance, mais aussi être honnête avec eux et leur dire quand cet accompagnement ne semble plus être bénéfique.

Ce que je souhaite, c’est la recherche de sens et de cohérence dans l’ensemble de nos évènements.  Notre cap doit être de bâtir des compétences qui serviront à s’adapter et à évoluer dans n’importe quel contexte. Nous, nous sommes à l’école du rugby professionnel, mais aussi à l’école de la vie et nous devons confronter nos jeunes joueurs à ce qu’ils rencontreront plus tard. Donc, pour rencontrer de la pression, du stress, des émotions négatives et positives, il faut les confronter à un environnement où la pression peut être plus ou moins importante, un environnement où ils sont dans la difficulté.  Il y aura des temps où on ne va pas les aimer et où ils ne vont pas nous aimer, mais ce n’est pas grave. La clé de tout ça, c’est qu’ils comprennent que c’est à leur bénéfice, que cela fasse émerger des solutions et qu’ils retiennent des éléments qui les auront fait grandir.

Lorsque nous identifions le talent, nous faisons référence à quatre piliers. Le premier, ce sont les compétences. Les compétences relationnelles (capacité à se connecter, à communiquer, à passer du temps ensemble, à aimer la vie de groupe, avoir du leadership, etc.) et les compétences techniques (faire des passes, plaquer, taper au pied, lancer en touche, etc.). Le second, c’est la culture de la gagne, mais c’est surtout la culture de l’effort sain. C’est-à-dire qu’on ne veut pas gagner de n’importe quelle manière et à n’importe quel prix. C’est le signe d’un état d’esprit et d’éléments qui font que malgré les pressions extérieures, les joueurs vont être concentrés sur des efforts sains qui leur permettront de gagner : travailler ensemble et très fort, connaitre les rôles de chacun, repousser ses limites.

Le troisième, c’est l’état d’esprit en mouvement. Ce qui vaut aujourd’hui ne sera peut-être plus adapté demain. Si je suis en mouvement, celui que je suis aujourd’hui saura s’adapter sur un certain nombre de dimensions. J’aurais affiné certaines choses, je me serais questionné. C’est un aspect fondamental. Si nous voulons que des joueurs avancent et nous permettent d’avancer en tant que club, il faut que nous ayons des éléments adaptables. Absorber la pression, c’est avoir un état d’esprit en mouvement, c’est prendre de la hauteur, c’est se questionner, c’est être stable émotionnellement, c’est toujours avoir une certaine mesure face à la pression, qu’elle soit très positive ou très négative.

Le dernier pilier, c’est être athlétiquement différent. C’est avoir une qualité qui permette de répondre à la pression. Cette pression, c’est la haute vitesse, l’intensité dans les contacts, la haute précision technique, la haute communication, la puissance, donc taper fort et longtemps. Pour atteindre ces objectifs, il faut être athlétiquement différent. Donc oui, nous les mettons dans des situations parfois très difficiles ou dans des contextes très difficiles pour les accompagner à installer leur singularité dans un contexte de contraintes.

Définir une vision est un aspect important dans un projet. Définir cet idéal qui n’est pas immédiatement atteignable mais qui inspire toutes les parties prenantes du projet, jour après jour. C’est un peu ce à quoi l’on doit aspirer en permanence. Quel est cet « idéal » à la Section Paloise ?

Tout d’abord l’histoire de la ville de Pau est multiculturelle. De nombreuses cultures et nations se sont retrouvées ici et la ville d’aujourd’hui résulte de cette histoire-là. L’implantation de TotalEnergies a aussi grandement contribué à au développement de la multiculturalité de la ville et à sa renommée.

La Section Paloise est un club de rugby de première ou deuxième division sur les 30-40 dernières années. Cette histoire a permis au club de développer certains marqueurs du haut niveau. Aujourd’hui, la Section Paloise est un club qui fait émerger des individus et qui est en constante évolution. La volonté et l’ambition de tous, c’est d’être la première génération à qualifier le club pour le top 6, depuis que le Top 14 existe. Nous devons donc déterminer comment faire pour qu’un club ayant le 11ᵉ budget du championnat puisse se hisser parmi les six premières places du Top 14.

Comment allons-nous faire émerger des talents ? Comment allons-nous faire émerger les structures ? Comment allons-nous faire émerger l’organisation pour développer le club qui ira aujourd’hui ou demain vers le top 6 et qui sera un prétendant au bouclier de Brennus ? La volonté et l’idée directrice du club, du fait de ses moyens, de son histoire, c’est de se servir de l’ensemble des énergies, de l’ensemble des richesses et de l’optimisation générale de son environnement, afin de faire émerger en son sein ces hommes, ces structures et ces organisations.

Comment challengez-vous vos propres biais et croyances ?

Challenger les biais, c’est prendre l’avis des uns et des autres. C’est très important d’avoir un avis critique venant de plusieurs personnes. Que ce soit me concernant, concernant une situation que nous avons vécue, un événement ou un joueur. Plus nous confrontons les points de vue, plus les éléments qui ressortent chez les uns et les autres, seront proches de la vérité.

La deuxième clé, c’est de se poser des questions. Chaque soir, j’effectue une demi-heure d’introspection personnelle. Je fais un récapitulatif de toutes mes interactions de la journée, de tous les éléments que j’ai traités dans la journée ou sur lesquels j’ai émis un avis ou une observation. Je coordonne cela avec mon état de fatigue et mon état émotionnel (nervosité). Ce travail va faire émerger un certain nombre de questions. A la suite de ce travail, je peux poser des questions aux uns et aux autres afin de préciser mon ressenti.

A ce jour, c’est le seul moyen que j’ai trouvé pour être mesuré et prendre le plus de précautions possible pour bien décider. Nos états émotionnels, la routine, la fatigue, influencent fortement la qualité des décisions que nous allons prendre. C’est pour cela que ma petite expérience me porte à croire que plus je questionne l’environnement plus je me rapproche de la « vérité » de notre éco système.

Dans un environnement où l’aspect émotionnel est très prégnant, comment, en tant que personne, mais aussi en tant qu’organisation, que mettez-vous en place afin de rendre vos processus de prise de décision le plus robuste possible ?

Il y a un concept de management qui nous correspond bien, même si ce n’est pas toujours évident, c’est l’endurance de cohérence. L’endurance de cohérence, c’est notre capacité à prendre de bonnes petites décisions dans le temps. Tout s’inscrit dans une perspective à long terme. Évidemment, les coachs pros doivent gagner tous les week-ends et c’est difficile de toujours s’inscrire dans le très long terme, même si leur processus de décision doit rester cohérent et suivre un vrai cap, une vraie vision.

C’est le manager général qui est garant de cet alignement. Nous avons une vision à long terme sur la formation, ce que doit devenir le club. Nous avons défini et diffusé au sein de l’organisation un certain nombre de choses : ce que devait être notre formation, ce que nous voulons être demain, comment y aller, qu’est-ce que le talent à la Section Paloise, comment le développer, etc. Ensuite, toutes les décisions que nous prenons sont alignées avec cela. Par exemple, si je dis à un joueur que je lui fais confiance, qu’il doit venir chez nous parce que j’ai défini un plan à long terme pour lui et qu’un mois plus tard, il apprend que je prends le même profil que lui au même poste, qu’est-ce qu’il va en penser ?

C’est un scénario qu’on ne peut laisser se produire. C’est pour cette raison que nous devons prendre beaucoup de précautions lorsque nous choisissons de travailler avec une personne. Une fois que nous avons pris toutes les précautions et que nous nous engageons, nous suivons un code de conduite implicite. Lorsque nous misons sur quelqu’un, c’est que nous considérons qu’il s’agit de la bonne personne. Notre cohérence, nous allons la montrer dans l’accompagnement que nous allons lui apporter. Ensuite, toutes les décisions que nous allons prendre, que ce soit pour une personne, pour du recrutement, pour des investissements club, entrent dans une approche systémique.

Cela va nous permettre de générer des coûts moins élevés, de coordonner les bonnes pratiques, les compétences et de nous comporter en club, en groupe, en institution et d’avoir une vraie culture. D’autre part, c’est la permanente remise en question de nos décisions par rapport à notre vision et à notre cap, non pas par rapport à ce que nous pensons à l’instant, qui va nous permettre d’être cohérent. C’est pour cela qu’il faut reprendre de la hauteur et toujours se dire : où est-ce que nous voulons aller demain ?

En fonction de l’endroit où nous voulons aller demain, avons-nous pris la bonne décision ? C’est notre garde-fou sur la quantité de décisions que nous devons prendre. Par ailleurs, les valeurs morales qui correspondent au club, aux individus et aux acteurs du club, doivent aussi être un élément de décision et un élément d’interprétation de la qualité de nos décisions.

A travers votre parcours dans le rugby, qu’avez-vous appris sur la nature humaine ?

J’ai appris que lorsque l’on travaille en groupe, on est bien plus fort que lorsque l’on travaille seul. Je crois beaucoup en l’économie de la connaissance. C’est-à-dire que les idées des uns, plus les idées des autres nous rendront bien plus forts que les idées d’une seule et même personne. D’autre part, je pense que plus nous sommes nombreux à avoir envie de passer du temps ensemble, de partager, d’échanger, plus nous serons performants dans nos fonctions respectives.

Aussi, c’est dans les moments de fortes pressions, de tensions, de crise, que l’on voit la stabilité de l’écosystème. C’est-à-dire ce qu’il représente vraiment et comment il se comporte lorsqu’il est soumis à des moments qui viennent impacter sa « sécurité ». Le degré de sécurité psychologique perçue par les individus, c’est ce qui va générer le plus de changements de personnalité et d’attitude. Il faut donc la garantir au sein d’un groupe. Si elle est garantie dans des moments de fortes émotions (positives / négatives) et de tensions, c’est là où nous pouvons générer une puissance de fonctionnement tout en tissant des liens de confiance.

En ce sens, la trajectoire de Carlos Ghosn, que j’ai découvert à travers le documentaire L’étrange affaire Carlos Ghosn, m’a beaucoup marqué. Sa personnalité a énormément évolué entre le début et la fin de sa carrière, parce qu’il a été impacté par la richesse, la réussite et le pouvoir.

Je trouve que ce sport nous forge une forme d’humilité à travers ses scénarios, les matchs du week-end, leur dureté, la capacité à se remettre en question, etc. Peu importe si nous avons été bons ou mauvais, nous devons toujours avancer. Le plus important, c’est notre capacité individuelle, en groupe, à agir et à rester connecté.

Les rôles et les fonctions de chacun au sein d’un groupe sont aussi des dimensions sur lesquelles j’ai beaucoup appris. Si nous voulons bien avancer ensemble, nous avons tous un rôle à jouer avec plus ou moins d’importance et de responsabilités. Néanmoins, si un maillon de la chaîne ne fonctionne pas ou n’a pas envie de fonctionner, le groupe est déréglé. Si le groupe est déréglé, ce ne sera pas optimisé et nous perdrons de l’énergie, donc nous serons moins performants. Lorsqu’on est joueur, la clé, c’est de se connecter au groupe et de jouer son rôle. Lorsqu’on est coach, la clé, c’est de penser aux autres, à la connexion du groupe et de penser à garder ce groupe le plus uni et le plus dense possible.

En résumé, il faut rester soi-même, être connecté aux autres, avoir une vraie vision à long terme pour avoir de l’énergie et de la motivation, c’est-à-dire générer ce feu intérieur. Une fois que tous ces éléments sont réunis, il faut rester cohérent à l’intérieur de cet environnement pour, petit à petit, atteindre nos rêves ou les objectifs que nous nous sommes fixés. Faire des choses qui nous rendent fiers et heureux, afin de marquer l’histoire ensemble.