Entrer dans la tête du numéro un est très difficile

Comment votre parcours universitaire et le fait d’être professeur d’éducation physique vous a aidé a appréhender ce métier ?

Historiquement, le monde universitaire a toujours été opposé au monde fédéral. Par exemple, un professeur d’EPS ne pouvait qu’être cantonné à la préparation athlétique. Si vous passiez vos diplômes dans les années 70-80 et même un peu après, il ne fallait surtout pas dire que vous étiez professeur d’EPS. Toutefois, cela s’est ouvert et je pense que cela peut encore plus s’ouvrir.

On entend souvent que si on n’a pas été joueur professionnel, on ne peut pas être entraîneur. C’est une réflexion qui est extrêmement simpliste, néanmoins, lorsqu’on n’a pas été joueur de haut niveau, il nous manque certains éléments pour comprendre le fonctionnement d’un vestiaire, certaines périodes de la saison, certains moments d’une séance, les rapports avec les joueurs dans les moments de crise ou d’euphorie. Ce manque peut bien entendu être comblé par d’autres aspects.

Jocelyn disait souvent aux joueurs qu’il avait vécu toutes les situations : il a joué avec l’équipe 1ère du club où il a été formé, il a été capitaine dans un des plus grands clubs bretons, il a joué dans plusieurs grands clubs français, il a été mis à la cave, il a été blessé et il est repassé par le monde amateur. Il peut, peut-être plus que moi, comprendre ce que vit la personne qui est en face de lui.

« Historiquement, le monde universitaire a toujours été opposé au monde fédéral »

Pour ma part, venant du monde universitaire et n’ayant pas été un joueur de haut niveau, il a fallu que j’approfondisse certains aspects associés au terrain, que je me spécialise afin d’apporter une valeur ajoutée dans l’entraînement par exemple. En ce sens, mon parcours universitaire m’a vraiment aidé à me construire, mais aussi à passer mes diplômes.

J’ai vécu une autre période, assez similaire à ce que m’a apporté l’université, lorsque je suis retourné à la DTN. En retournant à la formation des cadres en France et à l’étranger (DES, BEPF), dirigé par Franck Thivillier, j’ai pu côtoyer des personnes comme Philippe Dumas, Philippe Joly, Thomas Pavillon et d’autres, cela qui a donné un deuxième coup d’accélérateur à ma formation.

« Lorsqu’on n’a pas été joueur de haut niveau, il nous manque certains éléments pour comprendre le fonctionnement d’un vestiaire, certaines périodes de la saison, certains moments d’une séance, les rapports avec les joueurs dans les moments de crise ou d’euphorie »

Par ailleurs, avec la création du Centre de recherche et de performance piloté par Chloé Leprince et Chris Carling, j’ai basculé sur des lectures sur le management, sur la psychologie, sur le bien-être des entraîneurs, qui est un grand débat d’actualité.

En France, nous avons un savoir-faire, mais nous n’avons pas vraiment le faire-savoir. Je trouve qu’à la fédération, par exemple la DTN sur le pôle formation, ils ne disent pas assez ce qu’ils font et pourtant je trouve leur travail remarquable.

Parfois, j’encadre bénévolement le BEF en Bretagne et je me régale parce qu’il y a de jeunes entraîneurs qui débutent dans la carrière et qui ont énormément d’idées. C’est exceptionnel, ils vont plus vite que nous à leur âge, ils maitrisent l’outil informatique et ils sont pour la plupart dans la recherche. D’ailleurs, lorsque je passe mes semaines avec eux, je leur pique souvent des exercices que j’adapte à mon contexte.

Définir une vision est un aspect important dans un projet. Définir cet idéal qui n’est pas immédiatement atteignable, mais qui inspire toutes les parties prenantes du projet, jour après jour. C’est un peu ce à quoi l’on doit aspirer en permanence. Pour vous, quel est cet « idéal » ?

Avoir le ballon est la chose la plus importante. En football, je pense que l’objet unique de notre bien-être, c’est avoir le ballon. Je suis convaincu que cela permet de diriger le jeu, quoi qu’il arrive. En caricaturant, si vous gardez le ballon durant 90 minutes, vous ne perdrez pas. Vous ne gagnerez peut-être pas, mais vous ne perdrez pas non plus.

La deuxième chose, c’est que tout dépend des joueurs que l’on a à disposition. Même s’il est de plus en plus difficile, à très haut niveau, de recruter les joueurs que l’on veut, la force des bons entraîneurs c’est d’arriver à transmettre leurs idées à leurs joueurs et joueuses. Le plus dur pour un coach, ce n’est pas d’avoir des idées, c’est d’avoir le temps.

Créer quelque chose comme cela a été le cas à Nantes, à Lorient avec Christian Gourcuff ou dans d’autres grands clubs en France et à l’étranger, cela devient très compliqué. Non pas que les joueurs ou les joueuses ne soient pas formés pour ça, c’est simplement que nous avons moins le temps d’être plus pointus sur certains domaines, sur le jeu en lui-même, etc.

Au projet de jeu, il faut ensuite ajouter le projet de vie. Les deux sont indissociables. Si vous n’avez pas une relation humaine de partage, je ne suis pas sûr que votre projet de jeu puisse se baser sur le mouvement ou encore le déplacement. Guardiola disait : « Il n’y a pas de bons ou de mauvais entraîneurs. Il y a des entraîneurs peureux et des entraîneurs courageux ». En ce sens, ce n’est pas comment jouer au football qui est important, c’est le pourquoi qui est important.

Pourquoi le FC Lorient a-t-il joué comme cela avec Christian Gourcuff ? Pourquoi à Nantes ça a été comme ça ? Il y a énormément d’analystes et de techniciens dans le football qui peuvent définir le comment, de façon remarquable. Mais c’est le pourquoi qui est intéressant. Pourquoi joue-t-on au football de cette façon- là ? La clé du projet de jeu se situe là.

Pourquoi mon projet de jeu est-il comme ça ? Pourquoi mon projet de vie est-il comme ça ? Comment vais-je y arriver ? Les entraîneurs sont formés aujourd’hui, ils ont des idées. La question que je pose souvent aux stagiaires BEF, c’est : pourquoi vous voulez défendre comme ça ? Pas : comment allez-vous défendre ? Dans certains cas, j’attends toujours les réponses à cette question…

Vous occupez cette fonction d’adjoint, à haut niveau, depuis plus de 30 ans maintenant. D’une certaine manière, les responsabilités que vous avez envers l’entraineur principal pourraient se rapprocher de celles de l’ailier ou wingman, vis à vis de l’avion qu’il soutient. Comment définiriez-vous votre rôle au regard de ces éléments ?

Lorsque j’ai commencé avec Francis Smerecki, nous n’étions que deux pour tout faire. Avec Guy Lacombe, j’avais la feuille de séance indiquant ce que j’étais censé faire durant l’entrainement : échauffements éventuels, exercices techniques, étirements en fin de séance. Aujourd’hui, nous avons des staffs plus étoffés.

Face à cette évolution, au début, je pense que nous faisons tous la même erreur. Pour garder notre poste, nous pensons que la meilleure des choses est de toujours être dans la logique de l’entraîneur ou dans son contexte d’idée. En fait, je dirais que, au début, on peut être un peu béni-oui-oui, tant par protection que par manque de connaissance.

Guy Lacombe avait bien résumé cela lorsque quelqu’un lui avait demandé comment il fonctionnait avec moi. Il avait répondu : « j’ai un entraîneur adjoint qui ne m’impose jamais aucune idée. Il ne m’impose jamais rien. En revanche, il suscite de la réflexion qui fait qu’à un moment donné, je change d’avis ». L’entraîneur adjoint doit donc être une force de proposition.

« Face à cette évolution, au début, je pense que nous faisons tous la même erreur. Pour garder notre poste, nous pensons que la meilleure des choses est de toujours être dans la logique de l’entraîneur ou dans son contexte d’idée »

Comme le wingman, nous devons être en alerte sur ce qu’il se passe devant, derrière et sur les côtés. Quand l’entraîneur effectue des choix de jeu, de joueuses, il faut que nous lui ayons donné tous les ingrédients et qu’il puisse faire son tri. Il peut prendre une décision qui ne sera pas celle que nous aurions prise, mais nous devons tous être derrière lui.

Si le leader de la patrouille dit « On va là », le wingman peut dire qu’il n’est pas d’accord, mais il ne s’écarte pas, il reste en formation. Pour nous, c’est la même chose. On peut ne pas être d’accord sur certaines décisions, mais une fois que la décision est prise et que nous avons donné tous nos arguments qu’ils ont été écoutés et entendus, réfléchis, nous devons suivre.

J’ai donc commencé par faire ce que l’on me demandait, puis j’ai posé des questions et fait des propositions. On m’a d’abord dit, sans plus d’explication : « Non, on ne va pas faire comme ça », puis en avançant, on m’a dit « Pourquoi me dis-tu cela, en fait ? Pourquoi proposes-tu cela ? », même si la réponse finale était toujours « non ». Par la suite, cela a été « creuse un peu et on verra ». Alors on creuse, et c’est via ce processus que les idées commencent à émerger.

Lors d’un évènement comme la Coupe du Monde, où nous avons vécu 55 jours ensemble, il y a eu une ébullition d’idées, cela foisonnait dans tous les sens. Comme le wingman, il faut être capable de donner les bonnes informations, de scanner pour l’ensemble du staff et le coach. La réflexion est collégiale, puis le sélectionneur décide.

Sur les autres sélections nationales françaises, le fonctionnement que peuvent avoir Guy Stéphan avec les A masculins ou encore Gérald Baticle et Gaël Clichy chez les Espoirs, n’est probablement pas le même que celui que nous avons avec Hervé Renard, Laurent Bonnadei et David Ducci.

« Il faut être capable de donner les bonnes informations, de scanner pour l’ensemble du staff et le coach. La réflexion est collégiale, puis le sélectionneur décide »

Les appellations peuvent parfois aussi être différentes. Certains parlent d’« assistant » ou dans certains cas de « numéro 1 bis ». Pour moi, être numéro 1 bis, cela ne veut rien dire parce que la différence fondamentale entre l’entraîneur principal et ses adjoints, c’est la responsabilité. Nous ne sommes pas responsables aux yeux de la presse, des joueurs ou du président, de la composition d’équipe et du résultat.

Nous ne sommes que des maillons dans le fonctionnement de l’organisation. Nous aidons au maximum le numéro 1, mais celui qui prend les décisions et qui est au beau milieu de l’arène, c’est lui. La notion de responsabilité n’existe pas pour un adjoint. Nous ne sommes pas responsables d’une composition d’équipe ou des changements sur le terrain, par exemple. Nous sommes des facilitateurs.

Il y a quelques années, lorsque j’étais au PSG avec Guy Lacombe, un article paru dans le journal nous avait qualifiés, avec Alain Blachon, de moines-soldats. Je ne sais pas si c’était positif, mais lorsqu’on est adjoint on a ce sentiment-là. Nous défendons un projet, une idée, un individu et il faut que ce dernier soit inattaquable.

Lorsqu’on rejoint un staff en partie formé, comme cela a été le cas lorsque Hervé Renard a pris la tête de la sélection féminine, comment les rôles et responsabilités sont-ils définis ?

Lorsque Hervé Renard a été nommé sélectionneur de l’équipe de France, il m’a contacté pour me proposer d’intégrer son staff. Je savais qu’il venait avec deux adjoints, Laurent Bonadéi et David Ducci.

David s’occupe essentiellement du fonctionnement du staff, sur la préparation athlétique, les GPS, etc. Laurent a été formateur à Nancy, à Nice, au PSG et était son adjoint en Arabie saoudite. Entre les trois, il y a une très longue histoire d’amitié et ils ont joué ensemble par le passé.

Lorsqu’il m’appelle, je ne sais pas quel rôle il envisage pour moi, mais je lui dis assez rapidement que je ne souhaite pas être « l’adjoint de l’adjoint », parce que j’ai encore envie de faire ce métier-là. J’ai encore envie d’être sur le terrain, de sentir que les exercices prennent ou pas, etc. Ce n’est pas une question d’être sur le banc, de notoriété ou d’être à la droite du père sur la photo officielle.

Avec Laurent, ils avaient réfléchi à mon rôle et cela s’est fait très naturellement. Laurent est le capitaine du staff, il a la capacité de fédérer les gens à l’intérieur du staff technique, mais aussi les fonctions support (analyste, médical, etc.). Nous nous sommes réparti les tâches sur les séances d’entraînement, cela n’a pas été le concours de celui qui sort le meilleur exercice.

Lorsqu’ils sont arrivés, Thomas Pavillon, Gilles Fouache, qui était comme moi dans le précédent staff et Sabrina Viguier, directrice des sélections nationales et ancienne joueuse de haut niveau, nous nous sommes mis au service du projet Hervé Renard, accompagné de Laurent et David. Ils nous ont présenté le projet de jeu lors de plusieurs réunions, puis nous avons déterminé la manière de faire.

Néanmoins, il est évident que lorsque vous arrivez quelque part, vous marquez votre territoire. Hervé et Laurent ont donc rapidement pris en main les séances pour donner la direction, puis nous nous sommes organisés sur le fonctionnement. Nous avons déterminé quelques règles, notamment sur la prise de parole (quand l’un intervient, l’autre n’intervient pas, etc.), entre autres, ce qui nous a permis d’être rapidement opérationnels.

Nous fonctionnons de manière assez libre dans le cadre que nous avons prédéfini ensemble, parce qu’il y a de la bienveillance et de l’écoute au sein du staff. Le sélectionneur nous donne les grandes lignes sur ce qui est attendu dans le jeu et c’est à nous de concevoir l’entraînement permettant d’aller dans cette direction. Généralement, nous nous réunissons avec Laurent et Thomas, sur la préparation athlétique, pour tout mettre en place. Nous ne nous marchons pas sur les pieds.

Il y a une dizaine d’années, j’aurais dit que fonctionner de cette manière était impossible pour moi. J’avais besoin de sentir que je maitrisais les choses. Avec l’âge, on apprend qu’à côté de soi, il y a des gens qui sont tout aussi compétents que vous, sinon au-dessus. Il faut accepter, regarder et écouter.

Précédemment, un peu à l’extrême, je disais que nous n’étions pas responsables, cependant nous le sommes dans le fonctionnement du groupe. Nous avons la responsabilité de la collecte d’éléments pertinents qui nous permettront de nous projeter sur le futur rassemblement, mettre en place les séances et envisager la manière de contrecarrer nos futurs adversaires.

Notre responsabilité, c’est apporter au sélectionneur tous les éléments qui lui permettront de prendre des décisions éclairées et de mener à bien le projet qu’il a défini. Notre responsabilité n’est pas structurelle, elle est opérationnelle.

Finalement, lui faciliter la prise de décision.

J’ai connu des entraîneurs qui aimaient savoir quelle composition d’équipe nous aurions proposée, d’autres pas du tout. Pour certains, je savais qu’à la veille du match, il était encore possible de leur donner un ou deux éléments sur les joueurs ou les joueuses, mais pas plus. D’autres ne voulaient rien savoir. Certains voulaient savoir comment s’était passé l’échauffement, etc.

Rentrer dans le cerveau du numéro un, c’est très difficile. Savoir jusqu’où on peut aller, c’est difficile. Il faut savoir quand il faut y aller et quand on ne doit pas le faire. Il faut que l’entraîneur puisse composer son équipe avec tous les arguments, positifs et négatifs et qu’il ait eu le temps de la réflexion. Il ne faut pas qu’il y ait un doute sur quoi que ce soit. Cela étant, la décision lui appartient.

« Rentrer dans le cerveau du numéro un, c’est très difficile. Savoir jusqu’où on peut aller, c’est difficile. Il faut savoir quand il faut y aller et quand on ne doit pas le faire »

Nous fonctionnons comme un filtre, un peu à l’image des trois filtres de Socrate. Est-ce qu’est-ce qu’il y a des choses que nous observons dans le vestiaire et qu’il faut faire remonter à l’entraîneur principal ? Si oui, pourquoi le dire ? Est-ce que c’est parce que le vestiaire envoie une sonde pour faire remonter une information ? Si c’est une information relative à la vie de groupe, il faut la faire remonter. Lorsque le coach s’agace parfois sur le côté, à propos du comportement d’un joueur ou une joueuse, est-ce qu’il faut faire redescendre l’avertissement à la joueuse ?

C’est à nous de filtrer l’information. Il y a des choses que nous faisons remonter, d’autres pas. Mais pour arriver à maitriser cet aspect, cela demande un peu de temps. Notre responsabilité, elle me semble être à ce niveau-là.

Comment entre-t-on dans la tête du numéro 1 ?

C’est très compliqué. La première chose, c’est le temps. La deuxième, c’est connaître l’homme ou la femme avant l’entraîneur. Quelquefois, on peut passer du temps à côté d’un entraîneur sans connaître l’individu. La troisième, c’est déterminer les clés. Est-ce qu’il faut passer par l’environnement, les proches ?

J’ai très souvent été surpris par les entraîneurs avec qui j’ai travaillé. Je pensais les connaître et je me suis aperçu que je n’avais pas toutes les clés. C’est ce qui est remarquable. Que ce soit avec Guy, Victor ou Jocelyn, j’ai toujours été surpris.

Lors des causeries, je me suis souvent demandé : qu’est-ce qu’il va dire aujourd’hui ? Quand ils voient un joueur ou leur groupe après un match, vous vous attendez à quelque chose et ce n’est pas du tout ce qui arrive, parce qu’il y a une nuit pour réfléchir. Les arguments de la veille sont rarement ceux du lendemain.

À l’inverse, lorsqu’on commence vraiment à trop anticiper, à lire ce que le numéro 1 est en train de faire, je pense qu’il y a danger. Parce que cela veut dire qu’il n’y a plus de remise en question. Lorsque je me trompe sur les propos que j’attendais de la part du coach, je me demande pourquoi je n’avais pas vu les choses sous cet angle, pourquoi a-t-il été chercher tel ou tel argument, alors qu’il semblait aller dans la direction opposée ?

« Lorsqu’on commence vraiment à trop anticiper, à lire ce que le numéro 1 est en train de faire, je pense qu’il y a danger. Parce que cela veut dire qu’il n’y a plus de remise en question »

Il semblait vouloir être très dur et en fait, il est extrêmement positif. Parfois, on en discute et c’est souvent en revoyant le match, en écoutant le ressenti des joueurs et joueuses, qu’ils reviennent sur leur première impression.

Si vous anticipez, vous n’êtes plus en éveil. Si vous savez ce qui va se passer, vous n’êtes pas en éveil.  Lors d’une causerie d’avant-match ou de retour de match, il faut être à l’affut. Quels sont les termes qui vont être employés ? Quelle va être l’atmosphère ? Si vous êtes là, au fond de la salle, à écouter sans écouter parce que vous savez ce qui va être dit, c’est compliqué.

Tous nos sens doivent être en alerte, prêts à saisir ce qu’il se passe. Le regard, l’écoute, etc. Avec les Bleues, je fais généralement la première mi-temps en tribune de presse, je prends des notes et je corresponds avec Laurent Bonadéi qui est sur le banc. À la mi-temps, je descends. Lors de mes expériences précédentes, je prenais des notes sur le bord du terrain, les coachs les récupéraient et en ressortaient deux ou trois idées.

Hervé ne le fait pas. Il y a une discussion, il réfléchit, il se pose. Néanmoins, lors de la Coupe du monde, contre le Panama, il me dit « Eric, qu’est-ce que tu as vu ? Dis-le aux filles ». Il m’a laissé la parole deux minutes dans le vestiaire pour expliquer ce que j’avais vu de là-haut et comment il fallait éventuellement les corriger. Il faut donc être prêt à toute éventualité.

Comment appréhendez-vous ce rôle pendant un match ?

Durant le match, il faut être très vigilant au contenu et au timing de sa communication avec le numéro 1, notamment sur le banc. Pourquoi ? Parce que votre comportement est scruté par les joueurs, le staff, le public, etc.

Par exemple, si vous êtes menés et que vous vous levez pour dire quelque chose au coach principal qui est debout dans la zone technique, à propos d’un joueur que vous trouvez moins performant que les autres, vous le mettez face à un dilemme.

Si il remplace un joueur derrière et que cela ne fonctionne pas, tout le monde dira « l’adjoint est venu parlé au coach, il l’a écouté, ça n’a pas marché ». Néanmoins, c’est le coach qui aura la responsabilité de ce changement. À l’inverse, si le joueur entrant est très performant, ils diront que c’est l’adjoint qui tire les ficelles et fait les changements.

« Durant le match, il faut être très vigilant au contenu et au timing de sa communication avec le numéro 1 »

Dans les deux cas, le coach se retrouve dans une situation inconfortable. C’est pour cela que je me suis assez rapidement dit que je n’interviendrai ou ne donnerai mon avis qu’à partir du moment où on me le demande. Les paroles, l’attitude, le langage corporel sont très importants sur le banc.

La mi-temps est un moment de calme, nous avons le temps de gérer deux ou trois petites choses et les moyens vidéo font que nous pouvons voir les images. En tant qu’adjoints, nous intervenons de façon ponctuelle sur une joueuse, sur un duo, un trio, sur un petit placement, mais avec l’autorisation du coach.

Nous allons intervenir sur des détails, mais sur les grandes lignes tactiques, c’est le numéro 1 qui s’exprime. Nous, sommes toujours extrêmement positif dans les retours que nous faisons aux joueuses. La mi-temps, c’est un moment positif pour les adjoints. Le numéro 1, s’il a quelque chose à dire de façon un peu plus poussée, il le fait. Mais nous, nous n’avons pas à le faire.

La question du choix des adjoints par le numéro 1 est souvent abordée, rarement l’inverse. Comment choisir un numéro 1 lorsqu’on est adjoint ?

Je suis content que cette question soit posée, parce qu’aujourd’hui, le sujet n’est effectivement abordé que dans un sens. À l’heure actuelle, il y a des entraîneurs adjoints de très haut niveau France et notamment des jeunes. Je pense à Dimitri Farbos, par exemple et à d’autres qui travaillent dans les clubs.

J’ose espérer qu’un jour, les entraîneurs adjoints qui ont un certain vécu, une certaine maitrise de leur domaine aient la possibilité de choisir avec qui ils travaillent. Dans mon propre cas, il faut que le numéro 1 m’inspire. Que ses équipes m’inspirent, que la personne m’inspire.

Dans cette configuration, je peux aller au bout du monde. Lorsque Guy me propose d’aller à Sochaux, pour le breton que je suis, ça faisait tout drôle. Mais j’ai suivi l’homme. Il y a la fonction, le métier, vous êtes adjoint, mais quand cela ne va pas bien, la personne qui est à côté de vous n’est pas qu’un entraîneur, c’est une personne.

Il faut donc que la personnalité de l’individu et les idées de l’entraîneur m’inspirent. J’ai à de nombreuses reprises été contacté par des entraîneurs pour collaborer. Parfois c’était la connexion humaine qui faisait défaut, parfois, c’est la connexion dans le travail, leur vision du rôle d’adjoint, qui ne me convenait pas.

Je suis ouvert à toutes les nouveautés, mais il y a des choses que j’aime bien et avec certains entraîneurs, je savais que ce n’était pas possible. Être accompli dans son travail est une chose importante.

Comment accepte-t-on le fait de ne pas pouvoir tout contrôler ?

Il y a deux choses. Sur le contrôle, j’aimerais presque me dire que quand je mets une séance en place, elle est à 60% faite. Les 40% restants, ce sont les joueuses qui vont faire émerger des idées. Quand un exercice ne fonctionne pas trop, parce qu’on l’a mal conçu, parce que les consignes n’ont pas été bien perçues, il faut laisser du temps au temps, il faut laisser du temps au « produit ». Il faut laisser faire.

Il ne faut pas intervenir tout de suite, sauf évidemment si cela dure et que cela ne marche pas. Pourquoi ? Parce qu’elles vont trouver quelque chose. Vous mettez en place quelque chose, manifestement, ce n’est pas exactement ce que vous voulez, mais il va se passer quelque chose.

Il va se passer une course, une remise, une déviation, une prise d’initiative, un dépassement de fonctions qui font que la grande base de votre exercice est partie, mais peut revenir là où vous le vouliez, mais à un moment donné, il faut que ça s’en aille, il faut que ça aille ailleurs.

Il ne faut pas s’arrêter à « le ballon, il doit absolument aller dans cet espace, en passant par-là ». L’objectif doit être d’aller dans l’espace défini, mais la manière d’y aller peut prendre différentes formes. Je dis aux filles « je vous ai proposé d’aller par-là, parce que je pense que c’est la meilleure manière pour y aller. Maintenant, si vous n’y arrivez pas pour X raisons (l’opposition, la distance, technique), allez-y comme vous voulez. L’important, c’est que le ballon arrive dans l’espace cible.

Les joueuses doivent pouvoir prendre le contrôle de la séance. Si ce que je propose ne les inspire pas, à elles de trouver un autre langage. Je propose des éléments de langage à travers la séance et c’est à elle de les compléter. Il faut laisser cette part d’humain et ne pas croire que nous jouons à la PlayStation.

La recherche de contrôle peut nous rendre prisonniers de nos propres règles. Il faut être très vigilant là-dessus. Par exemple, durant les formations d’entraîneurs, certains disent qu’un joueur qui est en retard à la causerie, ne joue pas. Je trouve que cela les rend prisonniers de leur propre règle.

Souvent, je leur demande : si le jour de la finale de la Coupe régionale ou d’un match de montée, vos deux meilleurs joueurs arrivent en retard, comment faites-vous ? Comment faites-vous par rapport à ces deux joueurs, par rapport à votre projet de jeu, votre projet de club, votre projet de vie et les autres joueurs ? Quel signe lancez-vous à votre groupe ? Il ne faut pas être prisonnier de ses règles.

J’ai souvent un pur et dur qui me dit « Moi, peu importe si c’est le meilleur joueur, je l’enlève ». Il faudra qu’il accepte de se retrouver en tête-à-tête avec son président et de lui dire « Voilà, j’ai pris la décision que tout joueur en retard ne jouait pas. Aujourd’hui, ce sont les deux meilleurs. J’accepte qu’on ne monte pas ».

Claude Onesta avait dit quelque chose d’exceptionnel à l’Assemblée nationale dans le cadre du travail de la délégation sur le travail sur la réflexion concernant les fédérations. Il avait dit : « Mon type de management, que l’on a appelé management participatif, est simple. Je préfère travailler avec des personnes intelligentes plutôt que des personnes obéissantes ».

À travers votre longue expérience au plus haut niveau chez les garçons et les filles, qu’avez-vous appris sur la nature humaine ?

J’ai vécu et ne vis que des moments exceptionnels dans des vies de groupe, de staff, de joueurs ou de joueuses. La nature humaine peut être détestable et nous avons des exemples tous les jours, mais elle peut aussi être formidable. Vivre au sein d’un groupe de tout âge, culture, religion, origine et arriver à faire converger tous ces projets individuels vers un projet collectif, qu’est-ce qu’il y a de mieux ?

Vous êtes dans un staff avec des gens qui n’ont pas la même éducation, pas la même culture, pas les mêmes idées politiques, mais vous arrivez à fonctionner. Je crois qu’au-delà du poste d’adjoint, cette fonction d’entraîneur est un formidable catalyseur d’énergie, de réflexion, de toutes ces choses.

Je n’ai pas le sentiment de travailler, je fais ce que j’aime. J’ai la chance de pouvoir le faire depuis tellement d’années. J’ai passé pas loin de 500 matchs sur le banc en Ligue 1, de nombreux matchs en Ligue 2 et j’ai gagné quelques titres. Mais ce ne sont pas les titres que je retiens, ce sont plutôt les moments que j’ai vécus à la fois avec les joueurs, les joueuses et avec le staff.

« La chose la plus importante, c’est l’humain, c’est-à-dire ce que tu auras vécu et partagé avec les gens avec qui tu auras travaillé au quotidien »

Lorsque j’ai commencé avec Guy Lacombe, il m’avait dit : « une carrière d’entraîneur, c’est beaucoup de travail. Tu passeras par des clubs très différents, tu gagneras et tu perdras des matchs. Essaye de faire en sorte que la balance soit plutôt positive, c’est ce qui te permettra de durer un peu plus longtemps dans le métier.

Avec un peu de chance, tu gagneras des titres, mais la chose la plus importante n’est pas là. La chose la plus importante, c’est l’humain, c’est-à-dire ce que tu auras vécu et partagé avec les gens avec qui tu auras travaillé au quotidien.

Lorsqu’on démarre, on se dit « ouais, d’accord ». Puis, les années passent et on se rend compte que c’est le bien-être au quotidien, aller au travail avec un groupe, un staff, qui est important. C’est ce que j’essaye de faire passer dans les formations d’entraîneurs où je suis invité.

Je leur dis toujours qu’un entraîneur doit être entraînant. Si demain je me mets devant une feuille blanche, que je n’ai plus d’idée et que je subis la séance, j’arrêterai, je ferais autre chose. Je ne tomberai pas dans l’aigreur.