Entraineur professionnel de football, mais aussi professeur d’EPS, Stéphane Jobard a connu un parcours de joueur atypique, avant de passer « de l’autre côté du miroir ».
Adjoint de Rudi Garcia et d’Olivier Dall’Oglio, avant de devenir entraineur principal, il nous propose un éclairage sur le rôle d’entraineur d’adjoint et comment la transition s’opère lorsque l’on devient « numéro 1 ».
Professeur d’EPS certifié, quel a été votre parcours pour arriver sur un banc de Ligue 1?
J’ai suivi le formation Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives (STAPS), à l’époque à l’Unité d’Enseignement et de Recherche d’Éducation Physique et Sportive (UEREPS) dans les années 90, avant de décrocher mon Certificat d’Aptitude au Professorat d’Education Physique et Sportive (CAPEPS) à la fin de mon cursus universitaire. En parallèle, j’ai mené une carrière de footballeur, uniquement au Dijon FCO où j’ai connu toutes les péripéties du club, après y avoir débuté comme stagiaire professionnel. Dans les années 90, en comparaison à ce qui se passe aujourd’hui, c’était l’âge de pierre, le staff se résumait à un seul et unique entraîneur. Ce niveau d’organisation n’existe même plus dans les bons clubs amateurs actuels.
J’ai donc débuté comme stagiaire professionnel au moment où le club sombre financièrement et sportivement, à l’époque en Division 2. Mon entrée en matière dans le monde professionnel a donc été folklorique. J’ai été sollicité par d’autres clubs, lorsque je suivais ma licence STAPS, mais j’ai évalué mes chances entre devenir un bon joueur de football ou un bon professeur d’EPS. J’ai choisi la seconde option, tout en poursuivant avec mon club rétrogradé en Division 4. Nous avons gravi tous les échelons du football amateur, avant de revenir dans les années 2000 en Ligue 2. J’ai donc cumulé pendant presque 20 ans, les carrières de professeur d’EPS et de footballeur, y compris en Ligue 2, ce qui est aujourd’hui presque impossible. J’ai eu la chance d’avoir des entraîneurs compréhensifs, notamment en fin de carrière avec Rudi Garcia, qui faisait ses premiers pas en tant qu’entraîneur à Dijon.
« Dans les années 90, en comparaison à ce qui se passe aujourd’hui, c’était l’âge de pierre, le staff se résumait à un seul et unique entraîneur. Ce niveau d’organisation n’existe même plus dans les bons clubs amateurs actuels. »
Les semaines étaient denses entre les emplois du temps scolaires et les entraînements, mais j’avais un entraîneur qui savait me ménager à la trentaine, pour que je puisse cumuler les deux activités. J’ai donc eu la chance de connaître de façon atypique le football professionnel tout en restant professeur d’EPS. A 35 ans, à la fin de ma carrière de joueur, Rudi Garcia m’a proposé de devenir entraîneur. Je ne souhaitais pas accepter au départ, de peur que cela soit redondant avec le travail de professeur d’EPS, notamment dans la gestion des dynamiques de groupe pour faire progresser des élèves ou des joueurs. Je ne voulais pas cumuler, mais je dois le remercier car il a peut-être senti chez moi, l’âme d’un entraineur et m’a convaincu d’essayer. J’ai commencé avec les U13 et je me suis épanoui, toujours avec un double cursus, en flux tendu.
A la fin de cette saison-là, Il m’a proposé d’intégrer le staff professionnel. Malheureusement pour moi, il part au Mans dans la foulée. Je reprends donc les équipes de jeunes du club, d’abord les U19 nationaux, puis l’équipe réserve. La problématique de l’intégration des joueurs qui descendaient du groupe professionnel me plaisait déjà beaucoup. En 2012, Olivier Dall’Oglio, avec lequel j’avais travaillé à la formation à Dijon, m’a proposé de devenir adjoint auprès de l’équipe première qui venait de descendre de Ligue 1. Ce n’est qu’à ce moment-là que j’ai fait le pari du football professionnel.
De prime abord, le métier de professeur d’EPS ressemblait beaucoup à celui d’entraineur, selon vos propos. Vos intuitions se sont-elles confirmées ?
Il y a des grandes constantes, notamment dans la dynamique de construction des séances. Cet aspect du métier me plait beaucoup. C’est le cœur du métier : l’envie de proposer des contenus pour favoriser la progression des joueurs. L’autre grande similitude concerne la gestion des dynamiques du groupe et la capacité à animer une séance. Pour exister face à un groupe, notamment chez les professionnels, il faut vite gagner en légitimité, surtout quand on s’appelle Stéphane Jobard. Il est important de montrer aux joueurs sa capacité à les faire progresser et qu’ils prennent du plaisir aux entraînements.
« L’adaptabilité face à différents publics est une grosse compétence des professeurs d’EPS, dont beaucoup ne s’en rendent pas compte. Lors de mon expérience du football professionnel, je me suis aperçu que cette compétence, chevillée au corps, était un de mes atouts. »
Une grande différence, c’est la gestion de l’excellence, avec des hauts niveaux d’expertise dans tous les domaines et des joueurs rompus au monde professionnel. L’autre grande différence se situe dans la gestion des egos et les compétences managériales qu’elle réclame. Il y a ici une immense différence entre ce que j’ai vécu en cours d’EPS, que ce soit en lycée professionnel ou au collège et le football professionnel. L’adaptabilité face à différents publics est une grosse compétence des professeurs d’EPS, dont beaucoup ne s’en rendent pas compte. Lors de mon expérience du football professionnel, je me suis aperçu que cette compétence, chevillée au corps, était un de mes atouts.
Les joueurs de haut niveau, qu’ils soient à Dijon ou à Marseille, apprécient-ils cette ingénierie des tâches d’apprentissage qui vise à les faire progresser ?
Je vais poursuivre le parallèle entre Dijon et Marseille, puisque j’ai vécu dans les deux clubs les fonctions d’adjoint. Mes compétences de professeurs d’EPS et l’étiquette « d’ingénieur de la motricité » était utilisée de façon différente. Olivier Dall’Oglio me mandatait sur un thème, pour construire une séance dans une relation de confiance. Ensuite il la validait, pour qu’elle soit mise en œuvre.
Les joueurs professionnels apprécient la variété des séances, mais ils ont un besoin presque maladif de rituels avec une organisation fléchée. Sans quoi, ils peuvent être très rapidement perturbés. Cependant, ils aiment aussi une certaine modularité des séances : varier les espaces de jeu, la densité de joueurs, moduler les supériorités numériques tout en gardant les principes inhérents à la situation. Le football professionnel est davantage enclin aux évolutions qu’aux révolutions. Dans la formation, c’est moins vrai et j’aurais envie de dire aux techniciens en poste dans les centres de formation, de considérer leur travail comme un champ d’expérience grandeur nature, un laboratoire. Il est important d’essayer, de tenter de nouvelles approches, de se tromper, pour être immédiatement opérationnel dans le monde professionnel.
« Le football professionnel est davantage enclin aux évolutions qu’aux révolutions. Dans la formation, c’est moins vrai et j’aurais envie de dire aux techniciens en poste dans les centres de formation, de considérer leur travail comme un champ d’expérience grandeur nature, un laboratoire »
Les professionnels aiment la variété, mais à dose homéopathique. D’ailleurs, lorsque j’étais l’entraineur principal à Dijon, certains joueurs, notamment Florent Balmont, faisaient des retours constructifs sur les situations proposées. Surtout quand ils avaient pris du plaisir et trouver du sens à une situation. A l’Olympique de Marseille, avec des joueurs de très haut niveau, il fallait un certain temps d’accommodation, plus ou moins important, pour accepter le changement.
La gestion de l’hétérogénéité de l’expérience des joueurs dans une effectif professionnel, où il faut travailler avec des jeunes néo professionnels à peine majeurs et d’autres très expérimentés au-delà de la trentaine, constitue-t-elle un défi de plus à relever pour un entraineur de haut niveau et son staff ?
Effectivement, notamment pour les joueurs qui ont duré dans le football professionnel, qui ont développé des capacités de réflexion et d’analyse au-dessus de la moyenne. Pour reprendre une métaphore cuisinière, quand une assiette leur est proposée, ils ne la mangeront pas sans regarder, mais ils étudieront ce qu’il y a dedans avant. Les jeunes sont un peu plus malléables, mais surtout regardent comment les plus expérimentés vivent la situation. Ils agissent aussi par mimétisme. Il est impératif de donner du sens à sa démarche, pour que les joueurs s’engagent dans le processus d’entraînement.
Au regard de votre appétence pour la construction de situations d’entrainement, le rôle d’adjoint a-t-il été plus épanouissant, que celui d’entraineur principal, au-delà du contexte dijonnais ou marseillais ?
Tout dépend comment votre rôle est défini. Avec Olivier Dall’Oglio à Dijon, le staff était modestement constitué de 10 personnes, alors qu’à Marseille aux cotés de Rudi Garcia, le staff comportait 35 personnes. Globalement, les entraineurs principaux souhaitent avoir dans leur staff des spécialistes à chaque poste. Olivier Dall’Oglio m’avait intégré dans son staff car il avait vu en moi, des compétences d’entraîneur capable de mener des séances auprès d’un groupe professionnel. J’avais donc des commandes dans la construction de séance. Sur le terrain, les rôles de chacun étaient répartis : l’un assurait l’animation et la régulation de la situation quand l’autre avait un regard extérieur pour corriger des comportements individuels ou collectifs. Cette organisation est d’une grande richesse pour pouvoir se concentrer uniquement sur le message à faire passer.
En tant qu’entraineur principal, je prendrais l’image d’un chef d’orchestre avec des moments de délégation et d’autres moments où il faut reprendre la main. Une des grandes problématiques de mon expérience en tant qu’entraineur principal d’une équipe professionnelle concernait la qualité et la quantité de mes interventions lors des séances. J’aime mener la séance et revenir à la fonction de technicien pour faire passer les messages forts. Il est aussi important de laisser mener certaines situations par les membres du staff pour prendre du recul et avoir une vision globale.
« Sur le terrain, les rôles de chacun étaient répartis : l’un assurait l’animation et la régulation de la situation quand l’autre avait un regard extérieur pour corriger des comportements individuels ou collectifs. Cette organisation est d’une grande richesse pour pouvoir se concentrer uniquement sur le message à faire passer. »
Je me suis reproché, à la fin de mon premier exercice, d’intervenir trop souvent lors des situations et ce, malgré la confiance et l’autonomie accordée à mon staff. En effet, je me suis rendu compte que les joueurs ne doivent pas avoir la voix de l’entraineur principal en bruit de fond permanent pour préserver la qualité du discours, le niveau d’attention des joueurs et une parole incisive. D’ailleurs, au BEPF, on nous invite à intervenir chirurgicalement. Les régulations doivent être claires, précises et efficaces.
Cependant, j’apprécie toujours de prendre le pouls de l’équipe sur le terrain, au quotidien, observer le langage corporel des joueurs, être au cœur du réacteur. Les soirs de match, beaucoup d’entraîneurs n’apparaissent qu’au moment du coup d’envoi. Pour ma part j’aime bien être présent sur la pelouse y compris, à l’échauffement. Mon expérience de professeur d’EPS ou d’adjoint n’y est sûrement pas étrangère.
« Je me suis rendu compte que les joueurs ne doivent pas avoir la voix de l’entraineur principal en bruit de fond permanent pour préserver la qualité du discours, le niveau d’attention des joueurs et une parole incisive. »
Arsène Wenger ou Alex Ferguson étaient partisans d’un management à l’anglaise, souvent en retrait, voire absent physiquement en début de semaine, pour mieux réapparaitre à 48 heures du match et être plus percutant dans le discours. A chacun de trouver le mode de fonctionnement qui lui convient et qui permet d’être efficace auprès des joueurs. Rudi Garcia, avec l’effectif marseillais, était présent tous les jours sur le terrain, mais pas toujours tout au long de la séance. A Dijon, il disparaissait volontairement quelques jours, avant de réapparaître deux jours avant le match, pour mieux capter l’attention des joueurs qui buvaient ses paroles.
L’entraineur principal qui dirige une équipe avec un gros budget de haut de tableau de ligue 1 fait-il le même métier que celui qui dirige une équipe aux moyens plus modestes de bas de tableau ?
Non, les problématiques ne sont pas les mêmes à Dijon par exemple, où il fallait exister en Ligue 1 avec un budget limité. Le sentiment d’urgence dominait. Il fallait donc instaurer une forme de confiance collective et individuelle pour convaincre les joueurs que nous étions capables d’exister à ce niveau. Cet aspect managérial constituait sans hésiter l’aspect le plus difficile du métier.
J’ai vécu en tant qu’adjoint, dans le staff de l’Olympique de Marseille, une autre urgence : celle de gagner toujours et encore. Cet objectif est très usant pour tirer la quintessence du groupe sur la durée. Je suis arrivé dans le staff, après leur épopée en Ligue Europa, dans un climat léger et joyeux où tout le monde était convaincu que la saison serait positive. Finalement, nous obtenons la cinquième place du championnat après un piètre parcours en Ligue Europa.
J’ai découvert les difficultés de management et à quel point, être à la tête d’un groupe de très haut niveau, avec des joueurs internationaux, est énergivore. De loin, le métier semble identique mais la gestion des joueurs et les objectifs restent différents. Le devoir de performance reste toutefois immédiat. Francis Gillot, formateur au BEPF, que j’ai croisé par la suite et qui se réjouissait de ma prise de fonction, me rappelait cette urgence de performance. David Guion, au stade de Reims, me confiait que « malheureusement, seuls les résultats donnent du crédit ».
L’entraineur principal d’un gros club français semble être avant tout un manager, parfois assez éloigné des problématiques du terrain. Peut-on voir dans ces clubs de très haut niveau, une véritable opportunité pour un entraineur adjoint de jouer pleinement un rôle de technicien à part entière ?
Oui, tout à fait, je connais quelques entraîneurs qui laisse leurs adjoints construire et mener les séances, dans une relation de totale confiance. L’entraîneur principal n’intervient que sur les aspects stratégiques et tactiques mis en place pour le match à venir. En parallèle, le management des joueurs représente un travail en fil rouge de l’entraineur principal
Dans un premier temps, sur l’aspect technique, tout est intimement lié avec le projet de jeu au cœur de chacune des situations. C’est un des fondements de la périodisation tactique, que j’ai découvert un peu sur le tard parce que je ne l’ai pas vécu au cours de mes formations. Dans un second temps, les spécificités du match à venir sont abordées, notamment dans des situations à grands effectifs. L’objectif est d’insister sur des détails qui peuvent mettre en difficulté l’adversaire, soit en tirant partie d’une faiblesse ou pour contrecarrer un point fort, mais sans bousculer le projet et prendre le risque de perdre les joueurs.
« L’adjoint se doit d’être force de proposition, de restaurer la confiance des joueurs avec des messages positifs. L’entraineur principal est celui qui endosse la responsabilité des choix. »
Cette dimension tactique existe au quotidien et dans le cadre de mes méthodes de travail. L’observation et l’analyse de l’adversaire était confiée à David Linares, mon adjoint et mon analyste vidéo, parce que je savais, pour l’avoir vécue, que c’est une tâche très chronophage. En tant qu’entraineur principal, je ne pouvais pas y consacrer autant de temps. Aussi, l’adjoint et l’analyste vidéo me remettaient un rapport synthétique, que je validais ou non, en général le jeudi, quand le match était programmé le dimanche.
A partir de ce document des images étaient diffusées en boucle dans les vestiaires et avec le staff, nous décidions sur les bases de ce rapport, du plan de jeu et des modifications éventuelles dans notre façon d’évoluer. J’avais la chance d’avoir un analyste vidéo avec une importante sensibilité sur le jeu. Elle nous permettait de gagner beaucoup de temps sur le choix et le séquençage des vidéos. Par son expérience, notamment avec Alain Casanova, adepte de la périodisation tactique, il apportait des éclairages qui suscitaient souvent des débats, toujours riches. L’adjoint se doit d’être force de proposition, de restaurer la confiance des joueurs avec des messages positifs. L’entraineur principal est celui qui endosse la responsabilité des choix.
Le Dijon FCO, avait pour ambition de s’installer durablement en Ligue 1 avec des moyens moins importants que la plupart de ses concurrents. Comment est-ce que le projet de jeu peut-il être viable dans un contexte aussi difficile où seuls les résultats comptent ?
Effectivement, dans ce contexte, parler de projet de jeu dans la durée est très ambitieux, notamment quand vous ne pouvez pas forcément choisir les joueurs pour servir le projet de jeu souhaité. Cette différence est essentielle au plus haut niveau. Certains ont les moyens de choisir les joueurs compatibles avec une philosophie de jeu ambitieuse. Pour ma part, j’aime les équipes agressives offensivement, à la recherche des espaces profonds et dynamiques défensivement. Je ne suis pas forcément attiré par le jeu de possession. Certainement parce que je n’ai jamais eu des effectifs armés pour maitriser le ballon dans toutes les zones.
A Dijon, je souhaitais que les joueurs offensifs soient vite accessibles avec des prises de vitesse dans les couloirs et des appels dans la profondeur. Les joueurs se retrouvaient dans la volonté d’aller vite vers l’avant. Au BEPF, à la question sur le projet de jeu, je l’avais résumé par la volonté de proposer du handball sur un grand terrain, avec comme idée essentielle d’aller jouer rapidement chez l’adversaire. Trouver des combinaisons, en attaque placée, qui permettent de déséquilibrer pour un arriver en bonne situation de tir, mais je me suis vite rendu compte que ce ne serait pas facile.
« Au BEPF, à la question sur le projet de jeu, je l’avais résumé par la volonté de proposer du handball sur un grand terrain, avec comme idée essentielle d’aller jouer rapidement chez l’adversaire. »
A Dijon, l’idée était d’attendre en bloc médian et d’insister sur les transitions offensives pour profiter des situations de déséquilibre momentané. Quant à la sortie du ballon, une des grandes évolutions du jeu sur ces dix dernières années, nous nous mettions en danger avec des pertes de balle dans notre moitié de terrain, plutôt que de l’amener avec sécurité chez l’adversaire. Olivier Dall’Oglio, réclamait aussi des sorties de balle courtes. Cela peut être positif dans la confiance témoignée aux joueurs, mais cela peut aussi se retourner contre vous.
Olivier Dall’Oglio est vraiment une belle personne, j’ai beaucoup appris de lui. Il est d’une grande sérénité, qu’il diffuse au quotidien à son groupe, notamment par son langage corporel. Il permet ainsi aux joueurs de franchir des paliers. Pour avoir travaillé avec lui et jouer contre lui, j’adore ce qu’il propose. Pour revenir à la notion de projet de jeu, nous avons toujours de grandes idées, mais il est impératif de les faire évoluer en fonction des joueurs à disposition. L’idée est de trouver les bonnes associations et de mettre les joueurs dans les zones du terrain qui leurs conviennent le mieux, pour qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes.
Cette adaptation des idées de jeu aux caractéristiques de l’effectifs était essentielle au Dijon FCO, était-ce aussi important à l’Olympique de Marseille ?
Non, ce n’est pas moins important, même si certains techniciens démontrent l’inverse, notamment Christian Gourcuff au FC Lorient avec un 4-4-2 immuable, qui lui convenait bien, notamment dans l’occupation rationnelle des espaces. Jorge Sampaoli, semble très attaché au système 3-5-2 qui répond à ses convictions mais aussi à une certaine forme de confort personnel. Si un technicien se sent bien avec un système, pourquoi en changer ? Même si je trouve intéressant d’ouvrir la palette pour pouvoir faire jouer les joueurs dans les meilleures conditions.
Sans l’adhésion des joueurs, l’entraineur ne peut rien ou presque. Comment faire pour nouer une relation proche avec les joueurs, tout en respectant une certaine forme de méritocratie professionnelle ?
On touche ici à un aspect fondamental, qui est la gestion des leaders dans la dynamique de groupe, mais encore faut-il définir ce qu’est un leader et la façon de l’identifier, ses compétences, son charisme, son influence, son expérience. La notion de leader me paraît essentielle, ces joueurs doivent être des ressources dans la compétition, notamment au cœur du match. En tant qu’entraineur, il y a une part d’impuissance pendant le match, même si nous effectuons un important travail en amont, quelques ajustements à la mi-temps et avec les changements.
C’est pourquoi les leaders sont très importants dans la capacité à lire le rapport de force et trouver des solutions. A Dijon, la première saison a été très compliquée, encore plus pour un jeune technicien peu expérimenté en Ligue 1, comme moi (deux matchs nuls et deux points après sept matchs). A cause de la crise du Covid 19, le championnat s’est arrêté à la 29ème journée, mais nous avions trouvé la bonne formule notamment autour des leaders pour se maintenir en Ligue 1. L’analyse a posteriori, montre que nous avions trouvé les bonnes associations sur le terrain, mais surtout les bons canaux de communication avec les leaders, fiables dans leur rôle de relais.
« En tant qu’entraineur, il y a une part d’impuissance pendant le match, même si nous effectuons un important travail en amont, quelques ajustements à la mi-temps et avec les changements »
Je me suis beaucoup inspiré de ce que j’avais vécu, en tant que joueur sous les ordres de Rudi Garcia, avec son fameux conseil des sages. J’avais beaucoup aimé l’idée de cet organe de communication qui faisait l’interface entre l’entraineur et l’effectif, avec une information qui pouvait se transmettre dans les deux sens. Dans la même idée, j’avais mis en place ce dispositif qui faisait passer des messages à l’effectif et en même temps, faisait remonter des informations du vestiaire. Il faut évidemment une relation de confiance, entre l’entraineur et cet organe relais, pour qu’il soit efficace. Se pose alors la question de sa constitution.
J’avais l’avantage d’assez bien connaitre le groupe que j’avais quitté la saison précédente, ce qui m’a permis de gagner du temps dans l’identification des bons profils et sa constitution. Aussi, à la fin de la préparation d’avant saison, j’avais décidé d’appeler cet organe « les ambassadeurs », afin que les joueurs choisis, représentent une entité dans le vestiaire.
J’avais opté pour Florent Balmont avec son immense expérience et le record de match joués en Ligue 1, ainsi que son regard aiguisé sur la vie de groupe. Julio Tavares, le joueur le plus ancien au club, venu du monde amateur. Il avait grandi en même temps que le club était le digne représentant de ces valeurs. Il y avait plusieurs langues dans le vestiaire et quelques joueurs étrangers. J’avais choisi un joueur polyglotte, Alfred Gomis, le gardien de but sénégalais, assez charismatique qui avait vécu plusieurs saisons en Italie. J’avais intégré Bruno Ecuele Manga, joueur expérimenté, en provenance de la Premier League, afin d’anticiper les difficultés des nouveaux arrivants au club. Enfin, j’avais fait le choix de prendre un joueur de confession musulmane, afin de mieux gérer les problématiques liées au Ramadan, à l’acceptation de la religion, la pratique religieuse sans interférer sur les libertés de chacun, même si pour moi un vestiaire doit rester laïc.
Soit un total de 5 joueurs sur un effectif de 27, assez mature, que je réunissais au minimum une fois par quinzaine. Je pouvais très bien décider de les voir une fois par semaine ou à l’improviste au petit déjeuner. J’étais décideur de la fréquence de nos réunions, mais ils pouvaient aussi en prendre l’initiative.
Il fallait absolument bien vivre ensemble pour être performant sur le terrain. Aussi, ils devaient se montrer très critiques et constructifs sur les modalités de la vie de groupe, la gestion du groupe par le staff, les contenus proposés en séances et les différentes stratégies retenues lors des matchs. C’est une forme de mise en danger pour le technicien mais ces réunions offrent un espace pour libérer la parole de chacun.
« Il faut ouvrir des temps de parole, laisser parler les joueurs individuellement ou collectivement, pour libérer leur frustration à travers une écoute active. Chez les joueurs la sensation d’être écouté, permet de gagner du temps et leur confiance. »
Au départ, ils étaient assez réticents à l’idée de se livrer, par peur d’être jugés et que cela leurs portent préjudice par la suite. Pour débloquer la situation, j’ai adhéré à la première chose proposée, notamment sur la première séance de la semaine, jugée à demi-mot, un peu répétitive. Je leur ai ensuite précisé que je pouvais écouter toutes leurs remontées d’informations, mais que je gardais aussi mon libre arbitre, ce qui faisait naitre des débats intéressants. Quand les choses sont négociées, elles sont mieux acceptée.
Sur les stratégies de match, je pouvais me servir des « ambassadeurs » pour avertir d’un changement de système à venir ou pour mettre en place les règles « modulables » de la vie du groupe (comme la gestion du portable, toujours très compliquée). Une fois ces règles négociées, elles étaient aussi, plus facilement acceptées et les « ambassadeurs » devenaient les garants d’un groupe en auto-gestion. Pour l’avoir vécu, une règle édictée qui n’est pas tenue, devient vite ingérable pour un entraineur. Il faut ouvrir des temps de parole, laisser parler les joueurs individuellement ou collectivement, pour libérer leur frustration à travers une écoute active. Chez les joueurs la sensation d’être écouté, permet de gagner du temps et leur confiance.
« Quand les choses sont négociées, elles sont mieux acceptée. »
La deuxième année, je suis limogé. Le départ de 3 des 5 ambassadeurs, 25 mouvements dans l’effectif ont impacté notre rendement et la dynamique de groupe installée l’année précédente. La problématique de la composition de l’effectif et de son renouvellement est un enjeu majeur pour un entraîneur. Je milite pour des effectifs plus restreints mais plus qualitatifs où il est possible de donner du temps de jeu à tous le monde et permettre d’effectuer des rotations sans impacter le niveau de l’équipe. Les techniciens ne sont pas des magiciens, le renouvèlement incessant des effectifs, les obligent à marcher sur un fil. Je discutais avec Romain Amalfitano ou Florian Thauvin, et son numéro 38 à Newcastle, non retenu pour les oppositions internes, et leur confiance au regard des perspectives lointaines de revoir l’équipe première.
« Les apprentissages c’est de l’homéopathie, à petites doses quotidiennes pour les effets à long terme. Or, recommencer à zéro ou presque à chaque saison, alors que les premiers effets positifs se sont fait sentir, c’est voué à l’échec. »
Le temps est aussi un élément prépondérant pour installer sa méthode de travail, ses principes de jeu et stabiliser les apprentissages. Il l’est aussi pour que les joueurs se découvrent et se connaissent à travers le cadre de l’entraînement ou de la compétition. Les apprentissages c’est de l’homéopathie, à petites doses quotidiennes pour les effets à long terme. Or, recommencer à zéro ou presque à chaque saison, alors que les premiers effets positifs se sont fait sentir, c’est voué à l’échec.
Le premier conseil que m’avait donné Fréderic Bompard, que j’avais connu quand lui-même était adjoint de Rudi Garcia, c’est de ne jamais perdre le lien avec les joueurs. L’idée de mettre en place une forme de bien être, pour que les joueurs soient bien dans ce processus d’entrainement pour être performant sur le terrain. Je crois beaucoup aux duos et aux trios sur le terrain, qui permettent aux joueurs de franchir des paliers, sans trop savoir pourquoi. Des connexions entre les joueurs, se mettent en place de manière écologique et dépassent l’intervention de l’entraîneur, qui l’oblige au devoir d’humilité.
Les qualités de management sont essentielles, pour les techniciens, notamment au plus haut niveau, sont-elles abordées et optimisées lors des formations fédérales ?
Oui, mais seulement au dernier échelon, lors du BEPF, après avoir été passé les étapes de sélection. Le discours à l’entrée en formation est très rassurant sur nos qualités et nos compétences avérées de techniciens, mais l’objectif est de franchir des paliers sur le management et la communication. J’ai d’ailleurs beaucoup appris sur les postures à avoir tout au long de la séance. L’analyse de sa pratique est très riche, puisque nous sommes filmés et équipés d’un micro pour animer la séance. Nous avons des cours de management, notamment avec l’intervention
Lionel Bellenger qui enseigne à HEC, partage des outils intéressants. J’ai beaucoup appris à travers mes expériences avec Rudi Garcia et Olivier Dall’Oglio, qui ont des modes de management différents. Dans le cadre de mes stages, je suis allé aux Etats-Unis, notamment pour approfondir ma connaissance de la data. Je voulais découvrir la Major League Soccer (MLS) et comment le système de franchises influençait le management. J’ai donc passé quelques jours au New York Red Bulls pour découvrir en plus l’univers Redbull et son projet de jeu commun à Salzbourg ou Leipzig, entre autres. Je suis assez curieux de nature et le monde professionnel avec son mode de vie en vase clos, peut vite nous scléroser.
« Le monde professionnel, avec son mode de vie en vase clos, peut vite nous scléroser. »
D’ailleurs, Olivier Dall’Oglio l’avait bien compris, puisque je le sollicitais pour aller voir d’autres staffs, dans d’autres sports et il m’accordait 2 à 3 jours. C’est comme cela que j’ai été découvrir le monde du rugby. A l’époque je suis allé voir le Racing 92 rugby, avec son duo d’entraineurs Laurent Labit et Maxime Travers pour observer leur fonctionnement en binôme, mais surtout d’observer la gestion d’un effectif de 45 joueurs, avec pléthore d’internationaux. En termes d’ingénierie de l’entrainement, c’était intéressant de voir comment les séances étaient organisées, pour qu’elles soient fluides. Cela m’avait beaucoup fait penser aux cours d’EPS dans les rotations, l’organisation, la gestion des équipes. Mon expérience de professeur d’EPS dans le football est assez marginale, mais dans les autres sports, c’est très répandu, notamment au plus haut niveau. Je pense notamment au Handball avec Daniel Constantini et Claude Onesta ou Guy Novès au rugby.
Enfin, j’ai eu la chance d’échanger avec Mauricio Pochettino quand il travaillait à Southampton. J’avais été interpellé par sa simplicité et son humilité. Dans la cadre du BEPF, j’étais amené à visiter plusieurs clubs pour rencontrer des techniciens et partager leur expérience. J’avais apprécié Christophe Pélissier à Amiens, sa réflexion sur sa pratique et son expérience de professeur de tennis. J’ai été marqué lors de ces rencontres par Mickaël Landreau à Lorient ou Michel Der Zakarian à Montpellier. Leur personnalité et ce qu’il dégageait comme impression était à l’image de leur équipe, ce que je trouve plutôt rassurant sur l’influence de l’entraineur.
En termes d’apprentissage, dans la mise en œuvre du management, je me suis beaucoup inspiré des expériences avec Rudi Garcia et Olivier Dall’Oglio en y ajoutant ma personnalité, mais je dois avouer que sur les questions de management le BEPF, a répondu à mes attentes. Cette formation c’est de la haute couture. Nous sommes peu nombreux, nous nourrissons les uns les autres, des expériences de chacun. Nous sommes tellement mis sur le grill, que j’ai aussi beaucoup appris sur moi. Cette formation, à l’approche de la cinquantaine, elle réveille et permet de valoriser ses points forts, à l’image de qu’il faut faire avec les joueurs. La pédagogie du manque, mise en place notamment avec les athlètes de haut niveau montre ses limites et il vaut mieux s’appuyer sur les points forts du joueur, cultiver sa singularité qui lui permettra de progresser.
Par exemple avec les attaquants, j’ai mis en place une situation de référence sur la finition, en s’appuyant sur des situations de match, à la sauce professeur d’EPS qui était évaluée avec des critères de réussites sur 32 ballons à jouer, organisée en 4 fois 8 ballons. En fin de séance, cela durait entre 15 et 20 minutes, avec une variabilité dans l’angle d’attaque du but, une prise de balle en mouvement ou pas, mise sous pression ou pas, et le critère de réussite, c’était 50% de buts marqués.
L’idée était de repartir de l’action de match où il fallait absolument marquer en face à face avec le gardien, qui est une opportunité rare et qui servait de baromètre de confiance. Les joueurs étaient très sensibles à cet indicateur et ils nous sollicitaient pour refaire la situation. J’avais d’ailleurs échangé avec Lionel Rouxel, en charge des attaquants à la Fédération Française de Football. Je ne sais pas très bien s’il y a eu un lien de cause à effet, mais cette saison-là, Diony et Tavarès mettent 11 et 12 buts pour leur première saison de Ligue 1.
Autre exemple intéressant, notamment dans l’influence du rituel pour la confiance des joueurs de très haut niveau, et Luis Gustavo qui ne souhaitait pas participer au « traditionnel » jeu réduit, instauré par Rudi Garcia, avant chaque match. A l’image d’un pianiste, il préférait refaire des gammes et il me sollicitait pour jouer à la planche à rebond et lui permettre d’enchainer une prise de balle avec une passe mais réalisée à très haute vitesse, 10 fois à droite et 10 fois à gauche, sans faire aucune faute. Si le neuvième ballon n’était pas bon, il recommençait à 0. C’est dire son exigence dans son rituel très personnel dans la recherche de bonnes sensations et sa façon d’entrer dans le match du lendemain. Je me suis fait rattraper par ma formation initiale de professeur d’EPS, en lui proposant de la faire évoluer en ajoutant une prise d’information et du mouvement et insister encore sur la confiance. Cette confiance est fondamentale pour le joueur.
À Dijon, je jouais les chefs d’entreprise, avec un grand tableau dans mon bureau où je notais, la date de tous les entretiens individuels, à raison de 6 par semaine avec un support individuel. 3 joueurs passaient avec moi et 3 autres passaient avec mon adjoint David Linares, ce qui représente un travail important. Le temps de parole était libre et débutait par les impressions et les sensations du joueur, sur le match et/ou la séance. Il était très intéressant de constater que les joueurs prenaient des repères très différents que ceux que nous avions mis en en place.
« Le rôle et l’influence des pairs évitent une forme d’usure du discours de l’entraineur. »
Une fois, avec Olivier Dall’Oglio, en s’inspirant du rugby, nous avions demandé aux joueurs défensifs de l’effectif de plancher sur une situation de jeu extraite d’un match. Dans le football actuel, c’est un peu compliqué à mettre en place, mais j’avais adoré parce qu’avec le staff nous avions une solution, mais nous leur avions demandé de réfléchir, entre eux, pendant 15 ou 20 minutes, aux solutions qu’ils proposeraient. Il ne s’est rien passé pendant cinq minutes et au bout de quelques minutes, les débats étaient enflammés. Cédric Varrault, joueur expérimenté de l’effectif, avait mené naturellement cette réunion.
Finalement, les joueurs avaient trouvé la même solution que la nôtre et devaient la présenter au groupe, avant qu’elle soit mise en place sur le terrain. Le rôle et l’influence des pairs évitent une forme d’usure du discours de l’entraineur. Je crois beaucoup au poids de cette parole des pairs et si demain je dois reprendre un groupe, ce sera pour moi une clé importante. Je ne veux pas être l’unique interlocuteur du groupe. Les membres du staff doivent faire passer le message de l’entraîneur avec leurs mots et leur personnalité, mais une forme d’éducation au leadership doit être aussi mise en place dans le groupe.
L’apprentissage collaboratif et la construction par les pairs semblent être des leviers puissants dans la ritualisation du football de haut niveau. Cependant les effectifs sont toujours plus larges, avec toujours plus de nationalités différentes, comment permettre à tout le monde l’accès à ce processus quand certains ne parlent pas ou peu le français ?
A Dijon, il y avait 13 nationalités différentes dans le vestiaire et j’en ai souffert assez rapidement pour communiquer. Il est à noter que les entraîneurs français manque de ressources dans la maitrise des langues. Depuis, je me suis engagé dans une formation d’anglais, parce que je me suis aperçu que c’était indispensable. A Marseille, avec des joueurs venus d’horizons très différents, j’ai vécu à quel point c’était important, notamment avec Kevin Strootman, hollandais en provenance de l’AS Roma à l’époque, capitaine de la sélection des Pays-Bas, qui ne parlait pas un mot de français.
J’étais missionné par Rudi Garcia pour assurer les retours vidéo individuels, qui validait les séquences retenues pour les entretiens que je menais. Au bout de deux ou trois semaines, lors de l’entretien, je commence à parler en anglais avec Kevin Strootman qui m’interrompt très vite, en me réclamant dans un français hésitant de faire les retours en français. Il voulait absolument progresser en français et moi en anglais, je lui parlais donc, en anglais et lui en français. J’ai été sidéré, par sa faculté d’intégration et son niveau de français au bout d’un mois, ce qui est valable pour un joueur de ce point de vue, l’est encore davantage pour un entraineur, notamment pour faire passer son message.
Pour revenir à Dijon, je faisais une causerie préalable avec David Linarès pour les joueurs qui parlaient espagnol et la même chose en anglais avec les joueurs anglophones, avant de faire la causerie générale. Dans ce contexte, je crois beaucoup au pouvoir de l’image, notamment dans les apprentissages avec des générations très visuelles. Aujourd’hui, tout le monde va sur Internet. Certains ont du mal à se dire bonjour lorsqu’ils sont à côté de l’autre, mais sont capables de dire bonjour à la terre entière. L’image tant sur le plan pédagogique que celui de l’analyse bonifie les entretiens individuels, même si ce travail de vidéo prend une énergie folle et représente un travail très lourd.
J’ai découvert la vidéo avec Rudi Garcia, en tant que joueur, en fin de carrière, cela permet de relativiser les choses et de bien voir le fossé entre ce que je pensais avoir fait et ce que je faisais réellement. Je suis même devenu un adepte du drone pour filmer les séances, notamment tactiquement, c’est très intéressant pour expliquer les choses et les joueurs en sont friands. D’ailleurs, je laissais défiler, des images choisies sur l’adversaire pour la séance de la veille, dans le vestiaire ou en salle de musculation, qui devenaient des lieux de débat en mon absence ou en l’absence du staff.
« Les footballeurs professionnels passent leur bac toutes les semaines, à la vue de tous. »
Aujourd’hui, les joueurs parlent peu de football, même si certains sont des passionnés, ces clips vidéo devenaient un élément déclencheur, pour échanger sur ce que les joueurs souhaitaient sur le terrain, ce qui est intéressant dans le fonctionnement de l’équipe. D’ailleurs, dans un objectif de suivi et d’équité entre les joueurs, je notais sur un grand tableau tous les entretiens formels ou informels avec les joueurs, ainsi que les convocations pour les retours vidéo. Au bout de quelques semaines, je me suis rendu compte, que nous convoquions toujours les mêmes joueurs alors que je n’avais reçu qu’une seule fois mon capitaine. A l’issue de notre entretien vidéo, il avait confié son besoin d’entendre mon avis sur ses performances, ce qui est loin d’être anodin. Le plus difficile pour un entraineur, c’est de porter de l’intérêt à tous les joueurs, surtout dans un effectif à 27, c’est pourquoi le rôle du staff est essentiel.
J’ai découvert en STAPS les théories cognitives et la didactique, beaucoup sont très brillantes, notamment dans la conceptualisation, mais il faut expérimenter la transmission du message dans la gestion des dynamiques de groupe au travers de l’épreuve de la compétition. Les footballeurs professionnels passent leur bac toutes les semaines, à la vue de tous.
Apprenez à utiliser les principes clés du Jeu de Position
